企業經營最忌諱齊頭式的員工福利，尤其是人人可得的員工福利，久而久之，所有的人都會認為這是必然可得的優惠，不會對工作績效產生激勵效果，而一旦公司的營運逆轉，負擔不起好的福利時，就會變成公司急迫性的災難。
一個年輕創業家在度過了五年的辛苦創業階段之後，好不容易轉虧為盈。當公司開始穩定獲利後，這個老闆就大發善心，決定回饋這些年來與他一起走過創業階段的員工，大幅調整員工整體薪資福利。
他第一個做的是全體員工調薪一成五，以補償這些年因虧損而刻意壓低的員工薪資。接著是調整各種福利。
首先做的是調整年終獎金發放標準，平均兩個月起算，營運好的話，三、四個月的年終獎金也沒問題。
第二個做的是員工旅遊，明令規定每年有一次員工旅遊，所有員工都可以參加，所有費用，全部由公司負擔。
第三個做的是加發端午、中秋節獎金，每人固定一萬元，人人有份，不論到職多久。
第四個做的是每季聚餐，可以各單位分開舉辦，也可以全公司合併辦理，以聯繫全員感情。
其他可以想出來的福利，只要有人提議，這個老闆也都會盡可能配合辦理，沒有多久之後，這家公司就被傳成幸福企業，是人人稱羨的公司。
可是幾年之後，這家公司的營運開始逆轉，不再像過去一樣賺錢，對這樣的薪資福利水準覺得難以負擔，這個創業家不知如何是好，輾轉找到我請教，該怎麼辦呢？
我的方法很簡單，向所有員工坦白，告知公司營運狀況，然後取消或降低所有福利措施，希望員工能夠諒解，共體時艱。
其實這家公司的問題，不在於營運逆轉之後遇到的困境，而在於更早因為老闆浪漫的想法，所訂下一視同仁的薪資福利，這才是造成公司日後困難的主要原因。
給所有員工較佳的待遇，這是每個老闆都應該有的想法，可是如果是齊頭式的平等、人人都有的福利，可能不見得是公司能負擔的。以員工旅遊為例，人人有份的員工旅遊是最沒效率的，一來可能會花太多錢，二來無差別的補助，無法分辨員工績效的差異，不能達成激勵效果。
比較簡單的方法是，結合績效評估，考績特優的員工，全額補助；優等的員工，補助80％；甲等員工補助60％；其餘員工給予一個定額的象徵性補助。
這樣，員工旅遊仍然可以繼續辦，但也不會花公司太多錢，更可以同時達成績效評估的激勵效果。
人人都可以享有的福利措施，往往是公司的致命傷。因為對員工而言，只要是人人都有的福利，員工通常會視為理所當然的享受，是應該的、是不可或缺的，甚至有的員工還會認為是老闆欠員工的、是天經地義的，沒有人會珍惜人人都有的福利，這種福利更不會產生對員工的激勵效果。
老闆在訂定福利制度時，切記不可人人都有，一定要採取差別待遇，優秀的多，不好的少，這才是最有效益的福利。
後語：
1. 在公司營運好轉時，當然要努力改善薪資福利，但絕對不可過度給予，一定要考慮到營運可能轉壞。
2. 所有的薪資福利一定要與績效評估連動，好的員工多給，中等的員工適度給，差的員工少給，這樣才能發揮激勵效果。
作者介紹｜何飛鵬
城邦媒體集團首席執行長，媒體創辦人、編輯人、記者、文字工作者。
擁有三十年以上的媒體工作經驗，曾任職於《中國時報》《工商時報》《卓越雜誌》等媒體，並與資深媒體人共同創辦了城邦出版集團、電腦家庭出版集團與《商業周刊》。
他同時也是國內著名的出版家，創新多元的出版理念，常為國內出版界開啟不同想像與嶄新視野；其帶領的出版團隊時時掌握時代潮流與社會脈動，不斷挑戰自我，開創多種不同類型與主題的雜誌與圖書。
曾創辦的出版團隊超過二十家，直接與間接創辦的雜誌超過五十家。
本文經授權轉載自商周出版《CEO徹夜未眠真心話：我如何在困難中摸索、思考、突破的內心告白》 （相關報導： 為何管理越好的公司，越容易失敗？哈佛商學院教授提出驚人理論，連賈伯斯都深信不疑 ｜ 更多文章 ）
責任編輯／焦家卉
