編按：陽明今年擬配發20元的現金股利，殖利率達15%，終結10年零股利的狀況。而回顧陽明過去10年的歷史，它曾嚴重虧損，被外媒唱衰倒閉，股價也在2016年跌到4.4元的歷史低點。陽明如何起死回生？
《無懼駭浪》一書指出，謝志堅在2016年接任陽明董事長，即推動「優化攬貨策略、全球集中化管理、組織改造、統一全球資訊系統」等四大改革，改善陽明公司體質，終讓陽明轉虧為盈，並讓營收創新高，配發現金股利回饋股東。下文詳述謝志堅的「優化攬貨策略」改革細節。
2016年8月開始實施優化攬貨策略，拒收負貢獻貨載。謝志堅上任後，對於當時擔任業務長的曹志謙副總經理於半年前提議成立的營運管理部門十分認同，但是該部門都是營業人員，需要資訊與作業部門參與，才能精確掌握營運成本。由於陽明過去對運價只有大範疇的數據，並沒有落實真正以成本為考量做為攬貨的標準，謝志堅認為公司必須提供更精準、系統化的資訊做為報價參考，除了確保穩定的營運收入，也能避免過於寬鬆的議價空間所造成的損失。
謝志堅透露，初到陽明，他發現陽明船隻班班滿載，但卻是虧損累累，因此他要求細算營運成本，當時在一個檢討會議中，曹志謙建議從作業部門調兩個有成本概念的人加入營運管理部，因為作業部門才瞭解貨櫃搬運的實際成本，但是作業部門不肯放人，謝志堅提出折衷要求，要求先調一個人過來，還是未獲同意，謝志堅就問那個被指定的人在作業部門工作幾年了，作業部門主管回說8年，謝志堅二話不說，立即裁定「明天就調人過來」，並立即宣布調動案。
走出會議室，謝志堅回憶，從那件事他瞭解到陽明直線聯繫沒有問題，但是最大問題是缺乏不同部門間的橫向聯繫，尤其是公司部門還存著部門利益大於公司利益的思維，這是不對的。同時，任何一位同仁在同一部門工作太久，對個人或公司也都是不利的。因此之故，謝志堅決心在陽明貫徹推動員工3到5年的輪調制度。
在精算出成本後，陽明開始實施精緻攬貨，拒接負貢獻度貨載，不載賠錢貨，也禁止攬貨後調降運價。謝志堅認為，有些超大型貨櫃船公司因為運力太大，不免會收些低運價貨載，但是陽明運力沒那麼大，沒有理由貼錢攬運低價貨。
當時公司內部有員工用臺語笑說：「生吃都不夠了還曬乾」，意思現有客戶都快保不住了，還挑客人，他聽了很生氣，召集業務部門指出，陽明市占率不到3％，還有97％的貨載沒有攬運到，市場那麼大，不能守著原有客戶不思開拓，如果同業以一個櫃子收取1,000美元的貨，而自己公司只收老客戶800美元，只要努力一點，用900美元就有可能招攬到同業的客戶，問題是業務人員要不要多花心思去開創新貨源。
