殖利率15%的秘辛：陽明股價曾跌到4.4元，為何能在6年內起死回生？

編按：陽明今年擬配發20元的現金股利，殖利率達15%，終結10年零股利的狀況。而回顧陽明過去10年的歷史，它曾嚴重虧損，被外媒唱衰倒閉，股價也在2016年跌到4.4元的歷史低點。陽明如何起死回生？
《無懼駭浪》一書指出，謝志堅在2016年接任陽明董事長，即推動「優化攬貨策略、全球集中化管理、組織改造、統一全球資訊系統」等四大改革，改善陽明公司體質，終讓陽明轉虧為盈，並讓營收創新高，配發現金股利回饋股東。下文詳述謝志堅的「優化攬貨策略」改革細節。

2016年8月開始實施優化攬貨策略，拒收負貢獻貨載。謝志堅上任後，對於當時擔任業務長的曹志謙副總經理於半年前提議成立的營運管理部門十分認同，但是該部門都是營業人員，需要資訊與作業部門參與，才能精確掌握營運成本。由於陽明過去對運價只有大範疇的數據，並沒有落實真正以成本為考量做為攬貨的標準，謝志堅認為公司必須提供更精準、系統化的資訊做為報價參考，除了確保穩定的營運收入，也能避免過於寬鬆的議價空間所造成的損失。

謝志堅透露，初到陽明，他發現陽明船隻班班滿載，但卻是虧損累累，因此他要求細算營運成本，當時在一個檢討會議中，曹志謙建議從作業部門調兩個有成本概念的人加入營運管理部，因為作業部門才瞭解貨櫃搬運的實際成本，但是作業部門不肯放人，謝志堅提出折衷要求，要求先調一個人過來，還是未獲同意，謝志堅就問那個被指定的人在作業部門工作幾年了，作業部門主管回說8年，謝志堅二話不說，立即裁定「明天就調人過來」，並立即宣布調動案。

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走出會議室，謝志堅回憶，從那件事他瞭解到陽明直線聯繫沒有問題，但是最大問題是缺乏不同部門間的橫向聯繫，尤其是公司部門還存著部門利益大於公司利益的思維，這是不對的。同時，任何一位同仁在同一部門工作太久，對個人或公司也都是不利的。因此之故，謝志堅決心在陽明貫徹推動員工3到5年的輪調制度。

在精算出成本後，陽明開始實施精緻攬貨，拒接負貢獻度貨載，不載賠錢貨，也禁止攬貨後調降運價。謝志堅認為，有些超大型貨櫃船公司因為運力太大，不免會收些低運價貨載，但是陽明運力沒那麼大，沒有理由貼錢攬運低價貨。

當時公司內部有員工用臺語笑說：「生吃都不夠了還曬乾」，意思現有客戶都快保不住了，還挑客人，他聽了很生氣，召集業務部門指出，陽明市占率不到3％，還有97％的貨載沒有攬運到，市場那麼大，不能守著原有客戶不思開拓，如果同業以一個櫃子收取1,000美元的貨，而自己公司只收老客戶800美元，只要努力一點，用900美元就有可能招攬到同業的客戶，問題是業務人員要不要多花心思去開創新貨源。（相關報導：不只長榮年終破百萬，2大產業也超過10個月！網友好羨慕：要去跑船了｜更多文章）

謝志堅同時也要營運管理部細算歐美每個收貨點的進出貨量，運用大數據分析進去的貨量有多少，出來有多少，進加出可以收到多少運費，某一航點如果只有進去的貨，沒有出來的貨，即使運費很高，但是效益比不上進加出的運費所產生的效益，就只能排在第二攬收順位。因為這項新措施，公司歐美線回程貨從四成提高到約五成五，地中海線從四成五提高到六成五。回程基本上運費是很低的，但一般而言其效益總是比搬空櫃划得來，根據統計，若回程每增加1％貨載，公司就可以減少200∼300萬美元的費用。

謝志堅記得，在2016年度高階研討會上，駐國外的代表提到公司的貨載攬收資訊系統不夠好，有很大的改善空間，當時讓他印象最深刻的是，曹德溪資訊長豪氣的說：「只要你們提得出具體需求，資訊部就做得到」，謝志堅當下感受到，如果能調整一下組織，讓各部門具備相關經驗的人員，彙整全球各地的需求，提出完整、清楚、整合的規格，在企業流程規劃定案後，完成資訊系統的設計與開發，這樣就能為公司長期有效經營及追求卓越做好準備。

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要達到這樣的目的，謝志堅就迅速責成最資深的副總經理吳清泉策略長，攜手和曹德溪資訊長成立優化攬貨策略小組，負責下列有關事宜：

1. 強化或增設組織，集中管理

(1) 營運管理部─大幅度強化管理策略研發及流程規劃專責單位，由曾建彰協理及陳藝文副協理強化剛成立的營運管理部，多徵調10多名左右各部門菁英，特別是具備整體運務操作經驗的同仁和孰悉全球各國第一線作業流程的資訊人員，成立專案組織，從操作面、管理面、客戶面、協同作業面及決策面，會同各部門資深同仁檢視整個海運作業流程，調整作業系統及公司組織相應配合，讓陽明的資訊系統及組織朝「有機方向」進行。

(2) 投資管理部─有了大腦，執行面也必須加速且徹底，陽明因為部分國家仍採代理體系，代理體系有其優點，但是在貫徹「集中化」理念恐有不足，因此由王永凱協理及張馨文副協理新成立了投資管理部，專責國外代理行績效評估。代理行管得好，有明確的KPI與專責督導各外站的執行力，第一線執行業務團隊的成效自然可期。

(3) 業務管理部─對船公司而言，業務當然是收入的來源，如何掌握全球遠在天邊的營業據點，依據不同航線特性、客層、運送安排、收入、支出等，就需要整合各航線業務管控，因此加強由李寶琳協理及蔡泰奇協理主管的業務管理部，對於Product Catalogue（產品），全球運送網路建立和轉運計劃調度建立監控機制，打好資訊系統所需的底層資料與確保運送計劃的執行。

2. 流程再造，走向精緻化

謝志堅認為，他要做的就是「加強使用者的責任」，因此告訴公司同仁，不要怪資訊系統不好，你要資訊系統幫你，就是要告訴電腦人員你要什麼？資訊有資訊的專業，user有user的專長，兩者合一才能鍛造出好的系統。每一年，資訊部門都有20幾個大大小小的專案，在當時微利的時代，謝志堅和資訊長討論，要把資訊專案設定Priority，第一，是跟盈利有關的專案，第二是跟競爭優勢有關的，第三是基礎工程必須的作業。在確定優先順序後，開始積極推動下列幾個Reengineering工程案子：

(1) 建立以貢獻度為業務管理主軸（相關報導：不只長榮年終破百萬，2大產業也超過10個月！網友好羨慕：要去跑船了｜更多文章）

船開出，過去思考的是如何把艙位裝滿，達到full and down滿艙滿載，各靠港代理行只要把分配到的艙位裝滿即可，至於裝的是什麼貨或許並不完全在意，由各國代理行全權負責。現在，公司要的與原來管理機制不同，除了要求滿艙滿載，還要問是什麼貨？誰的貨？貢獻度是多少？貨物的流向？2017年，陽明的業務同仁啟動了這樣的機制，配合電腦系統產生的管理報表追蹤各航線「負貢獻」數字，每周周會提出貢獻度報告，壓著全球業務人員開始重視攬貨的品質。為了增加好的貨源，謝志堅強力要求各航線主管提出新增客戶數量，電腦系統繪圖統計每條船貢獻度的分布，還要業務人員解釋負貢獻的原因。當然，開門作生意要盡量把艙位塞滿，不可能每一票貨都正貢獻，但是透過電腦的貢獻度分析落點，讓前線的業務人員得以有所依歸與遵循，讓每一航次總貢獻度都追求極大化。

2018年負貢獻管理已有明顯成效，各線負貢獻度逐漸收斂趨近於零，於是再加碼朝雙向邊際貢獻度，選定高貢獻目標市場，並加入分層貢獻度管理概念，以系統控管高低貢獻貨比例，加強收益管理之效果。電腦系統也配合在第一季就完成每月業務績效資訊之展現平臺，結合日常管理流程，以數字管理增進決策品質與效率。

(2) 禁止裝船後更改約定價

以陽明的市占率而言，在大部分的市場是扮演價格跟隨者，並非價格制定者角色。過去有些航線會用一些權宜的措施來確保漲價成效，所以會產生少部分延遲批價或改價的情形，然而公司仍希望要把這樣的做法降低，並且導入流程與系統控管：

(a) 政策面：推動No Rate No Loading，裝船一定天數後，任何原因申請運價調整需由系統鎖定。

(b) 流程面：系統鎖定更改，禁止裝船後更改運價，任何更改須由業務單位依授權同意，並提交紀錄呈報上級主管。

(3) 精進訂艙管理，落實接單管控機制

訂艙作業管控機制（Booking Control 1.0）於2016年開始實施，以系統管控接單，最初規劃是將每一票Booking，由系統計算出邊際貢獻供第一線參考是否接受訂艙，透過邊際貢獻的計算可讓第一線業務及控艙人員清楚的知道這一票貨接了以後能否涵蓋所有變動成本。1.0版推出後公司的同仁並不滿足，持續加大控艙的力度，陸陸續續推出各種精算的公式，譬如說空櫃調度的平衡參數、各種Incentive、其他收入、延留滯費分攤參數等，這些能納入計算的都讓公司的控艙更為精準。

Booking Control 2.0自2018年下半年起展開，包含在訂艙時使用總部的資訊來連結與管理禁收項目，如裝港、卸港、貨物屬性等，以及轉運艙位的管理（Second leg space check）。

這些不斷的改變代表這家公司接單的水準不斷提升，背後需要的是有經驗的一群團隊及隨時因應需求的資訊系統，相信未來3.0、4.0⋯⋯還會推陳出新，畢竟只有「變」才是不變的真理。

經過優化運費的努力，陽明訂艙挑貨時一年就減虧2到3千萬美元，再加上全面檢討所有航線的盈虧，累計取消10多條無法獲利的航線，讓公司又免除3千多萬美元虧損。關於這一精緻攬貨的實施成功，謝志堅表示他要感謝的是吳清泉與曹德溪率領的團隊立下了汗馬功勞，同時也要謝謝回程貨因美國公司總經理曹志謙、歐洲公司總經理周財丁以及地中海區總經理吳添順大力的支持下，節省了很大一筆的搬空櫃費用。公司就是這樣在全體業務人員的努力下一點一滴，讓公司自2017年6月開始享有當月獲利。