# 企業文化  

台灣本土電商麥易購M&go於1月25日舉辦了盛大的尾牙慶祝活動，吸引來自北中南各地的數百家供應商熱烈參與。此次活動不僅有百名員工及其家屬出席，還邀請了苗栗地區具百年歷史的傳統文化表演，包括磅龍、戰舞及電音表演，現場氣氛熱烈，展現了企業的文化底蘊。

後全球化時代，伴隨國際情勢緊張、地緣政治風險上升及供應鏈重組，企業需要突破地域擴張的同時，也要回應區域化、在地化的需求，重新審視人才布局與策略。全球搶才作戰，尤其是又如何在挑戰中找到人才永續新契機?

OpenAI推出ChatGPT後，AI角逐戰進入白熱化階段，微軟、Google等科技巨頭接連推出AI新產品，OpenAI也不斷升級ChatGPT，從原先的3.5升級到4，再升級到近期的4o，加入語音對話功能。

「我又不是你媽」，這句話最近在中國引發熱論、對「狼性」企業文化的檢討，同時也導致一名企業高管被解僱。有人期待這會讓中國狼性企業文化有所改變，這個想望恐怕不切實際，其實這個世界永遠不缺「鐵血企業」，台灣也有、連美國都有。

在一系列展示自己理直氣壯的專橫管理風格的影片在網上瘋傳之後，一家中國大型科技公司的公關負責人似乎一夜之間就增加了數十萬粉絲。

中國搜尋引擎龍頭「百度」近來深陷公關危機！由於前任公關部副總裁璩靜在抖音平台發布的4則影片中，發言「為什麼我要考慮員工的家庭？」、「我只要一篇短文就能讓你在這個行業找不到工作」挨轟冷血慣老闆，除了她本人慘遭大炎上，更害百度市值瞬間蒸發540億，璩靜昨（9日）在朋友圈發文道歉後傳出離職，隔沒多久又有消息指她已經開了新公司。

過了農曆新年，也代表新的一年開始，在台灣，許多公司都會有尾牙、春酒等活動，有些公司只有尾牙，有些公司只有春酒，而有些公司兩者皆有，從出社會以來，我待過大大小小的公司，對於尾牙跟春酒這種場合，時而感到備受激勵、時而感到反感，因為以下幾件事。

近期聽聞朋友A與筆者分享一段沈痛的離職經驗，A娓娓道來表示，幾年前在一家薪資福利都很不錯的公司任職，這家公司在業界的流動率之高，整家公司瀰漫著軍事化管理的作風，再加上主管的行事風格相當強勢，A任職期間時常忍受主管的情緒勒索，久而久之，A身心出問題，毅然決然拋棄高薪，決心離職另謀出路，尋找下一個棲身之處。

在全球競爭與變化劇烈的商業環境中，產業界隨時面臨各種艱難的挑戰，在經濟學中提到市場結構除了獨占與寡占的產業外，大多數的產業都是在完全競爭或是獨占性競爭（壟斷性競爭）的市場上拼搏，現實中能夠通過市場與時間考驗在該領域佔有一席之地的企業並不容易，各企業為了在夾縫中求生存，需要不斷適應產業的變化，發展出不同的商業模式，想在產業界眾多的競爭對手中脫穎而出甚至領先群雄，除了具有商品的差異性、獨特性外，企業的創新能力與服務系統勢必也得具備超群的過人之處，能夠長期維持競爭優勢，保持領先地位、屹立不搖的企業，更是難上加難。

市場傳出，在亞利桑那州新廠房問題不斷的情況下，台積電（2330）對於將日本做為海外生產基地的想法愈來愈堅定。

各行各業有不同的企業文化，近日有網友在PTT發文指出，聽說有企業文化是要求員工「跳早操」，讓他相當驚訝，並發文詢問網友。貼文一出，引起網友熱議，不少網友紛紛表示，這其實在「傳產」、「日商」很常見。

相較於台灣目前僅餘38家商業銀行，美國的銀行家數在1980年代曾超過14,000家，伴隨著金融機構間的整併與金融科技的發展，美國的銀行家數不斷減少，截至去年九月的統計仍有超過4,100家的商業銀行，受聯邦存款保險公司(FederalDepositInsuranceCorporation,FDIC)保障的存款餘額高達23.6兆美元。一家中型銀行的倒閉在美國本不足為奇；然而，其歷程具有教科書經典案例態樣，本文嘗試自其興盛衰亡進一步探討金融業的企業文化特質。

中鋼公司為推動企業文化梳理工作，讓中鋼「團隊、企業、踏實、求新」四大精神的內涵及誠信正直的價值觀深植成為每位員工的DNA，繼去年公司成立51週年首度推出中鋼企業文化LINE貼圖後，今年再次推出16款員工票選代表中鋼企業文化的LINE貼圖「中鋼企業文化篇2」。

 

近日傳出晶圓代工台積電（2330）在台擴產全面放緩消息，不過，在政治因素下，美、日布局仍是重中之重，2024年量產目標不變。據供應鏈透露，台積電美國新廠面臨文化差異、當地供應商及員工配合度低、高成本等問題，仍有許多挑戰待克服；至於日本廠則「相當順利」，一切進度如期進行。

台積電赴美國亞利桑那州設廠備受關注，但近期傳出台積電美國廠在人事管理方面出現問題。對此，民進黨前立委郭正亮於節目《深喉嚨ONLINE》中分析，台積電的責任制沒有辦法在美國落實，但台積電也不可能一直把台籍工程師送到美國廠，且高階工程師赴美的3年合約到期後，恐會出現大批人員跳槽或返台的情況。

台積電（2330）亞利桑那州廠傳重新面臨內部檢視，部分員工對搬到美國感到猶豫，部分質疑美國勞工能否適應公司文化，還有人擔心這座廠房或許讓公司分心。

根據人力銀行網站問卷調查，每十位上班族就有七位在職場上處於咬牙苦撐的狀態。許多上班族抱怨自己的工作落在「工作重要度─適合度四象限」圖的S象限（壓力區），即使這份工作不適合自己的個性，卻不得不做。然而，仔細檢視後會發現不少情況是連第一關「認真工作」都沒通過，因此公司沒有給他們機會，或是實力尚未發展到一定的水準。在這樣的情況下，必須先冷靜地檢視自己的認真度。

「死於消化不良的企業比餓死的企業更多。」

～本專欄將以案例方式一一回答人才在職場上遇到的難題～

今天的商業環境越來越複雜。對於很多企業來說，企業文化存在的目的變了，目的不是為了讓企業不變，而是為了能不斷地保持變化，還能不垮台，保持戰鬥力。

如果想像Apple和Disney一樣，經營一種體驗產業，就必須意識到，不管事業做得有多大，手裡都是一個氣球，氣球可以吹得很大，但是只要有一根針都會破的，都會灰飛煙滅。在說Apple公司的時候，有一個問題還沒有說透，那就是，為什麼在網路時代會出現一個如此奇葩的公司，它幾乎要對所有細節都進行強控制。

美國眾議院議長裴洛西（NancyPelosi）訪台，總統府設宴，台積電除劉德音，創辦人張忠謀也是座上嘉賓，和碩副董事長程建中等多位企業家都在受邀參加。根據《華盛頓郵報》報導，裴洛西與劉德音視訊討論最近美國通過的《晶片與科學法案》，該法案將為在美國設立晶片工廠提供520億美元的聯邦補貼。

緯創印度榮獲《HRAsia》頒發「亞洲最佳企業雇主」(BestCompaniestoWorkForinAsia)獎項，此為同年度緯創第二度獲獎（台灣及印度），成績斐然。緯創長期以來致力於全球佈局及跨國人才培育，從台灣出發實踐幸福企業之理念，近年來已成為跨國人才以及青年海外求職的首選之一。

台鐵在歷經普悠瑪2018年慘劇18人喪生和太魯閣事故49人死亡丶213人受傷，改革呼聲四起！安全是改革之「目標」，亦即改革之關鍵「議題」！交通部力推公司化。本文就此加予論述：

我碰過最難纏的受訪對象是誰？不需思索，馬上可以回覆：「前奇異集團執行長傑克．威爾許。」他的外號是「中子傑克(NeutronJack)」。

2004年台積電創辦人張忠謀為了改善公司內部流程運作的順暢性，鼓勵公司同仁提出改善，創新計畫，希望把創新與改善當做公司同仁日常的工作習慣，而開始有了所謂的創新獎。藉由鼓勵同仁成立專案小組，提出跨組織流程創新，打破公司組織的藩離。提出的創新專案如有被採納並執行，專案小組可分享專案執行成果的成效收益。有的專案小組可領到超過新台幣百萬元的獎金，另外也有創新專案領到高達新台幣千萬元的獎金。

商周百大顧問團不斷電直播，每天邀請一位企業經營者，用45分鐘闡述一個營運觀念。三級警戒解除後會議該怎麼開，才能凝聚共識，讓團隊往同一目標邁進，這次，兩位顧問提出了兩個有趣的切角。

疫後是否應該在家辦公？華爾街的大銀行集團們出現頗大的分歧，摩根大通和高盛等華爾街大佬，堅定認為，應該回到辦公室；花旗銀行則認為，彈性上班不需要改變。

每年此時此刻，又來到畢業季，無數莘莘學子，正在尋覓出社會第一份工作，時常去校園演講的我，發現不少新鮮人都對加入知名外商有憧憬，卻不得其門而入。回想起自己剛畢業時，一開始我並沒有設限一定要進入外商，只覺得自己的個性直來直往、積極進取，並不適合本土公司，去了大大小小公司面試，最後加入了一家外商手機公司，也覺得工作愉快。

雖然第一印象形成的時間很短，但要改變錯誤的第一印象可能需要幾個月甚至幾年的時間。在職場，第一印象就是重要的競爭力，對剛開始進入職場的新進職員更不用說了。第一印象不容易被改變是源於心理學的「序位效應」（PrimacyEffect），人們與他人接觸時，對首先見到的事物和最後見到的事物會產生深刻的印象和認知。第一印象好，就算日後失誤也容易被原諒，這是在職場中常見到的一貫性錯誤法則。人在見到對方時，會瞬間以第一印象判斷並立即下結論，這在心理學上稱為「認知吝嗇者」（Cognitivemiser），即利用直覺判斷，以減輕認知的負擔。

我們的生活裡充滿著各式各樣的網路服務，像是追劇會用Netflix、雲端檔案傳送會用Dropbox、旅行找民宿會用Airbnb等（雖然現在因為疫情不太能旅行）。網路服務已成為現代人生活與工作的一部分，但有沒有想過這些網路科技公司的辦公室究竟是有何「特別之處」？就讓我們一起來看看這些跨國大企業的工作空間吧！

二○二○年終於走到盡頭，新冠肺炎是這年的全民記憶，而疫苗和紓困則是記憶最底層的解方。疫苗是科技，紓困是金融。

筆者前一篇文章「談大同經營權爭奪戰的公司治理新思維」結論中提到，我們應該把董事會當作是一個團隊的角度去思考公司治理，如何把最根本源頭的企業文化與價值觀，帶入董事會這個團隊去影響董事的行為，這就是宏碁集團創辦人施振榮先生所提到的「公司治理不是講法令，而是談文化、價值觀」。值得探討的是，究竟董事會對於企業文化與價值觀如何產生影響力呢？

許多企業培養內部接班人會從高階主管中挑選，經由良好的遴選機制與培訓計畫，使這些高階主管們成為企業接班人的首選。然而，若一間企業中高階主管的流動率過高，則根本無法培養出合適的接班人，更不用說還需要遴選了。

道瓊永續指數(DowJonesSustainabilityIndices，簡稱DJSI)公布2020年評選結果，富邦金控持續深獲國際機構肯定，連續四年入選最高等級「世界指數(DJSIWorld)」成分股！同時亦持續五年入選「道瓊永續新興市場指數」成分股，顯見富邦金控投入永續經營有成，持續奠定國際標竿領導企業地位。

一頭俏麗短髮、說話簡潔有力，台北101總經理張振亞上任兩年多，引進外商追求績效導向、數字管理精神，「誘騙」高管接受魔鬼訓練課程「6標準差」（6sigma），過程中大家叫苦連天，卻又搶著報名上課。張振亞接受《風傳媒》專訪時表示，「經過一番訓練，很高興大家終於可用相同語言溝通了。」

每家企業都有自己的企業文化，我發現，當我的演講對象是CEO或高階主管時，只要提到企業文化，他們總特別感興趣，希望透過企業文化凝聚員工向心力。同樣的，現今年輕人求職時，也想找符合自己價值觀的企業。

你準備好迎接，沒有雇主的時代嗎？

下班後與上司和同事一同飲酒幾乎是日本企業的固有文化。但隨著時代轉變，年輕一代的日本上班族開始學會對下班後酒局說「不」。

近兩年日本捲起電子支付的熱潮，大大小小的支付系統如雨後春筍推出。大型便利商店集團7-11當然不會缺席，在7月1日開啟「7pay」支付系統，正式參加這場混戰。但出師未捷，隔日旋即傳出嚴重保安問題，8月1日宣佈「壽終正寢」，成為日本電子支付混戰的首支敗軍。

線上叫車平台「優步」（Uber）不僅提供叫車服務，還跨足餐飲外送服務和物流領域，但在5月首次公開募股後，上市首日股價就大減至每股45美元，總計燒掉投資人約6億1800萬美元，寫下1975年以來，首次公開募股公司上市首日最大損失，而為了減少龐大開支，Uber日前更宣布裁員約400人，市場策略師甘迺迪認為，Uber仍需優化模型，因為從股價來看，Uber營運充滿不確定性。

一招走回頭路的策略，真能救得了王品集團？

你一定聽過很多商管書籍鼓勵老闆和主管要讓員工團結，彷彿所有成功的領導者都是走相親相愛的路線，但殊不知，不少老闆更喜歡讓員工彼此競爭，甚至彼此背地攻擊對方。

在這個時代，各種研究企業管理、商業模式、創新之道的書和文章實在非常多，大概每個人都能說出幾個思想和套路來；但我突然想到，我們平時大量閱讀和談論的這些東西其實有個系統偏見：我們過分關注了成功和高調創新的公司。

「顧客至上主義」是提到亞馬遜時，絕不能漏掉的一句話。不論是亞馬遜的任務、展望，以至於亞馬遜的價值，都一定會提到這句話，由此可知這個信條對亞馬遜有多重要。圖表8為貝佐斯創立亞馬遜時，在餐巾紙上寫下的商業模式。

提到矽谷，你腦海裡想到的是什麼？陽光普照、綠草如茵，許多科技人才們聚在一起激發無限創意，推動全球的科技潮流？這樣的畫面恐怕未來只能出現在電影當中。現實中的矽谷，是每天從清晨五點到晚上九點不斷塞車的高速公路，房租和物價與其他城市相比高得嚇人，充斥性別歧視的企業文化的城市。光鮮亮麗的招牌背後，不只人才逐步流失，連新創公司都選擇「逃離矽谷」。

早年美國三大車廠的良率，一直不理想，即使流水線生產，是美國福特發揚光大的，他們也找不出原因。長期妥善率更是糟糕。而同時期的豐田汽車良率接近100%，長期妥善率深受肯定。後來美國人組團去日本豐田看，才發現，生產流水線上，只要一有疑慮，「每一個」「基層作業員」都有權力拉線，將整條生產線停擺，取得足夠的時間，把自己的步驟做好。而且在導入的初期，主管會到場支持「拉得好」「我們一起解決」。而不是「搞什麼？又停！」的斥責。美國人才發現，原來其實流水線的速度一直往前，基層裝配都知道那邊可能出事，但因為停流水線就會被主管罵「延誤進度」、「扣你績效」、「你以為你誰啊？停下來其他人都沒事做你知道嗎？」所以，基層都假裝沒事，繼續讓輸送帶向前。反正車子賣出去，那是好幾年後才會出事，責任怎麼追究也找不到我身上。所以，四個螺絲鎖三個，該卡進去的沒有卡，等外層機件跟飾板裝上去後，你後端品管再強，也查不出來。下一次知道，就是消費者端出事。輕則罵你妥善率不佳，重則一個家庭車毀人亡。這個任何人都能停止流水線的作法，就這樣在各大車廠散播開來。我上次去廣島馬自達車廠參觀，才進去工廠20分鐘左右，就看到流水線停兩次。停下來的時候，大家安安靜靜，一組人過去幫忙拉線處排除。其他人則利用時間休息，或檢查一下剛剛自己裝的東西。沒有人抱怨「延誤進度」、「扣你績效」、「你以為你誰啊？停下來其他人都沒事做你知道嗎？」最近的台鐵對話錄音曝光，有句「那你就盡量這樣開厚」，開始有人認為，那就是「調度員」要負責。並不是。調度員已經很禮貌了，他說的不是「延誤進度」、「扣你績效」、「你以為你誰啊？停下來其他人都沒事做你知道嗎？」這種系統文化，你要整個台鐵重新整頓，給予「拉線臨停」的基層司機鼓勵，像當年的豐田一樣，才可能改變組織文化。怪個人很能發洩情緒，但可惜，沒有用，必須檢討「系統」，以及啟動「組織變革」。讓聽得見砲聲的人做決策。以上說明。

日本企業家森山和彥篤定，充分休息的員工對企業有利，因此他決定付錢讓員工睡好睡滿。

一九九八年至二○一六年間，富國銀行前後任ＣＥＯ科瓦斯維奇與斯頓夫在任合計未達二十年，卻讓有一六六年歷史的富國銀行美名不再，足見錯誤的企業文化毒害之深。