觀點投書：企業該投資的是「對的人」─選對人、用對人、留住人

企業談內部控制，通常想到的是制度、流程、簽核、稽核，以及一套套看起來完整的規範。

但真正值得經營者思考的是：制度都有了，風險為什麼還是不斷發生？

有些公司的內控制度厚得像一本書，重大缺失卻照樣發生；同樣一套制度，換了不同企業、甚至不同主管，執行效果也可能天差地遠。

原因其實很簡單：內部控制不只是制度問題，更是人才問題。制度設計得再完整，最後仍然要靠人判斷、執行與落實。人選錯了、能力不足、動機錯置，甚至關鍵人才一離開造成控制斷鏈，再好的制度都可能失效。

COSO 2013年《內部控制—整合架構》早已提醒企業，有效的內部控制必須建立在適任的人、適當的環境與正確的行為之上。從這個提醒往前延伸，企業其實可以建立一個更具體的檢視框架：人才內控黃金三角—選對人、用對人、留住人。這三個環節看似屬於人資管理，實際上卻直接決定企業內控能不能真正發揮作用。

很多企業談風險管理，第一個想到的是稽核、法遵或風控。但企業真正的風險管理，往往從選才就開始了，而不是等到稽核介入。招募如果只看學歷、經歷與職稱，卻沒有確認一個人是否具備與職務相應的專業能力、風險意識、誠信觀念與行為傾向，員工甚至還沒正式上任，控制風險可能就已經埋下。財務主管需要財會專業與財務風險判斷能力；資訊主管需要理解資安與資訊治理；法遵人員需要法令遵循與風險判斷能力；內部稽核人員則需要獨立性、專業判斷與溝通能力。尤其是關鍵職位，不能只問「他會不會做事」，更要問「他會不會做對的事」。一個業績亮眼、卻風險意識薄弱的人，如果被放在高度敏感的管理職位並充分授權，短期可能帶來漂亮數字，長期卻可能累積巨大的治理風險。真正成熟的風險管理，是把控制往前移，從「出了問題再查」，走向「一開始就選對人」。

選對人，只完成了第一步。一個人即使有能力，會不會選擇做對的事，才是人才管理最容易被忽略的地方。一名員工可能非常清楚制度要求，也知道風險所在，但如果企業文化傳遞的是「業績最重要」「程序可以省」「以前都是這樣做」，內控仍然可能失效。管理學上有個說法，員工要做好一件事，需要具備能力、動機，還要有發揮的機會，這也是人力資源管理中AMO（Ability – Motivation – Opportunity）觀點所強調的重點。 （相關報導： 觀點投書：先進資安防線 ，切莫輕忽人安環節 ｜ 更多文章 ）

員工是不是真的知道怎麼做，公司有沒有提供足夠訓練，讓他真正理解法令、流程與風險，而不只是完成時數、留存紀錄。如果教育訓練只是簽到與測驗，並沒有真正改變工作能力，那麼訓練只是完成程序，沒有完成控制。至於動機，公司究竟獎勵什麼，往往是最容易被忽略的一環。主管嘴上說內控很重要，考核卻只看營收與毛利，員工很快就會知道真正重要的是什麼；如果員工為了避免風險提出警告，反而被認為「太保守、拖慢業績」，下一次他可能選擇沉默。企業真正獎勵什麼，員工就會真正重視什麼，也會朝著被獎勵的方向行動。最後是機會，即使員工看見風險，如果沒有暢通的反映管道、沒有足夠權限與資源採取行動，風險仍然不會消失。成熟的內控不是要求員工照規定做而已，而是讓員工有能力做、有意願做，也有條件做，同時也是為了員工自己與組織的共同目標而做。

選對人、用對人之後，還有第三個問題：如果關鍵人才明天離開，公司還能不能正常運作？很多企業直到營運長、人資長、財務長或資訊主管離職後，才突然發現原來很多事情只有那個人知道。這就是企業治理中的單點風險。真正成熟的企業，不能讓關鍵控制能力綁在單一個人身上，而應該讓知識留在組織，而不是留在個人身上。這已經不只是留才與否的HR問題，而是企業的營運韌性與內控韌性能不能經得起人員異動的考驗。企業真正寶貴的資產，也包括員工多年累積的專業知識、經驗、判斷能力與對風險的理解，這些能力不可能靠一紙制度在一夜之間複製。把教育訓練視為「人事費用」，其實是低估了人才的價值。培訓不是成本，是降低控制風險的投資。

留才也不能只靠提高薪資，更關鍵的是接班準備。關鍵人才離開時，知識能不能留下來？重要職務空缺時，有沒有人可以立即接手？稽核、研發、法遵、風管、人資，以及掌握關鍵流程的人員，都可能是企業的重要控制節點。如果這些職位沒有備援與接班梯隊，一旦發生離職、調職或突發事件，企業可能立即面臨控制失靈。好的接班制度，是在關鍵人才仍在位時就開始培養下一梯隊，讓經驗能傳承、權責能銜接。說到底，接班不是為了哪一天有人退休，而是為了今天有人離開，企業仍然能運轉。

一個更值得台灣企業思考的問題就浮現了：人力資源管理與內部控制，真的應該是兩個完全不同的世界嗎？傳統觀念裡，人資負責招募與績效，法遵負責法令，風控負責風險，稽核負責查制度，分工看似清楚，但企業真正面臨風險時，這些事情從來不是分開發生的。人才任用失誤，可能變成營運風險；績效制度設計錯誤，可能變成合規風險；關鍵人才離職，可能變成內控風險；關鍵職位沒有接班人，更可能演變成持續經營風險。人力資源管理不應只是「管人」，而應該成為管理企業人才風險的控制機制，從招募階段確認人員適職性，透過訓練提升勝任能力，透過績效制度讓個人目標與企業風險目標一致，透過合理的獎勵與升遷制度留住關鍵人才，再透過接班制度避免知識斷層。其中任何一環斷掉，都可能成為風險破口。

對公司而言，這個問題尤其值得正視。我們習慣問「有沒有完成教育訓練」、「有沒有內部控制制度」、「有沒有內控自行評估」、「有沒有內部稽核」，但下一個更重要的問題應該是：這些制度，有沒有真正轉化成組織成員的日常行為？如果企業每年花大量時間增加表格、修改制度、強化SOP與稽核，卻沒有同步檢視關鍵職位是否由適任人員擔任、訓練是否真正有效、績效制度是否鼓勵正確行為、關鍵職位是否有接班人，那麼內控很可能仍停留在「制度合規」，而不是「治理有效」。企業可以用人才內控黃金三角檢視自己的治理能力：選對人，降低用錯人的風險；用對人，降低做錯事的風險；留住人，降低人員流失與控制斷鏈的風險。三者缺一不可。

AI、數位轉型、資安威脅、ESG與監管環境快速變化，企業面對的風險只會越來越複雜。今天的內控，不能只靠增加規則解決，因為風險會變、技術會變、商業模式會變、法規會變，最後真正需要做判斷的，還是人。真正的內部控制，不是把人關進制度裡，而是讓適任的人，在適當的制度與文化中做出正確決策。企業下一階段的內控成熟度，不應只看有多少制度、稽核發現多少缺失，而應進一步追問：公司能不能選對人、能不能讓對的人發揮能力、能不能讓他們願意做對的事，關鍵人才離開時組織能不能接得住。如果答案是肯定的，內控就不再只是「防弊工具」，而會真正轉化為企業的治理能力。內控成熟度，不是制度有多厚，而是制度能不能變成組織的行動。

說到底，制度是死的，人是活的。企業可以花錢買系統、買顧問、買制度，卻買不到成熟的控制文化。真正讓內控從「紙上制度」變成「組織能力」的關鍵，始終是人—選對人、用對人、留住人，這就是人才內控的黃金三角。企業真正該投資的，不只是制度，而是「對的人」。 （相關報導： 觀點投書：先進資安防線 ，切莫輕忽人安環節 ｜ 更多文章 ）

＊作者為國立中正大學企業管理學系博士研究生​