創業就是每天忙著救火?有些時候,你必須「任由火燒起來」!:《閃電擴張》書摘(3)

2019-08-27 05:10

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作者表示,任何新創公司的預設結果都是死亡,你必須快速而果決的行動,不惜任何代價避免這個預設結果發生。(rawpixel.com@Pxhere)

作者表示,任何新創公司的預設結果都是死亡,你必須快速而果決的行動,不惜任何代價避免這個預設結果發生。(rawpixel.com@Pxhere)

創業時,可能遇到烽火連天、遍地災難的場景,產品醜的要死、網站介面不流暢,但將大把時間全用在滅火,會讓你失了速度。對什麼事說不,比對什麼說好重要。

我經常告訴創業家,創立一家公司就像跳下懸崖,然後在下墜途中組裝飛機。任何新創公司的預設結果都是死亡,你必須快速而果決的行動,不惜任何代價避免這個預設結果發生。你沒有太多時間顧及所有的細節。

在閃電擴張的每個階段,需要你注意的問題和議題,永遠超過你的資源所能處理。你可能覺得自己像個救火員,只不過你要做的不是撲滅局限於一處的火,而是你看到身邊到處都有地方起火,而你沒有時間一一撲滅。

生存下來的一個方法,是決定讓有些火繼續燒,然後專心對付如果任它恣意燃燒真的會毀了公司的那幾把火。葛雷洛克的安薩內利說:「你對什麼事說『不』,比你對什麼事說『好』更重要。」

你不能永遠不管另外那幾場火,它們實際上很危險,也終究需要你處理,但在閃電擴張期間的多數時間點上,它們其實無關緊要,撲滅它們並不會影響你的預期結果。當然,你要有本領判斷該讓哪些火繼續燒,而優先順序通常取決於不同因素的組合。

首要考量是急迫性:哪一場火會最快損害或毀滅你的公司?這不限於危及公司存在的火;對一家新創公司而言,以長遠來看,扼殺成長能力的火幾乎和可能讓你明天就倒閉的火一樣致命。你的第一步通常是決定:這個問題能否先不處理,之後再來解決。

托巴科瓦拉加入SurveyMonkey後,第一個考慮滅的火就是產品設計。網站設計很醜又過時,老實說還滿丟臉的。但這個網站用戶互動率很高,顧客也很滿意。托巴科瓦拉於是決定暫緩重新設計,優先去應付其他更緊急的火。這個決定讓她較難招募到對美感有要求的工程師,但並沒有造成公司倒閉。

網路市調新創的領導者SurveyMonkey申請上市,預定上市價為每股9美元到11美元。(dreamstime.com)
SurveyMonkey。(資料照,dreamstime.com)

有些情況下,如果你的新創公司有幾把火在燒錢,可是沒有影響到顧客,而金錢的浪費是你可以承擔的,那也許真的可以用錢買時間,先忽略那些火勢。募集更多資本,往往是圍堵較不緊急的火勢最簡單的方式(雖然代價高昂)。

第二考量因素是效能:哪些火是你現在就有能力撲滅的,哪些又是以後比較容易撲滅的?即使火勢緊急,但你現在無法有效對抗,也許只能忽略,待外部情況轉變讓它熄滅。然而,即使火勢不那麼緊急,但任其延燒會造成更加嚴重的危害,那就該考慮防患於未然,省得將來痛苦。

最後要考慮的因素是相依性:撲滅火勢A,會使得撲滅火勢B和C比較容易嗎?這些連帶效應有時非常重要,因為在任何時候燃燒中的火永遠多於你能救的。

借用馬斯洛需求層次理論,我相信有個馬斯洛火勢層次可適用於多數快速成長中的新創公司,在這個清單頂端的火就是最重要、必須先撲滅的:

● 分銷

● 產品

● 營收模式

● 公司營運

● 競爭對手

● 下一步是什麼?

對絕大多數消費型網路新創公司而言,最重要的一把火就是產品分銷。如果分銷管道付之一炬,你的公司就注定失敗。但如果你能控制住這把火,就會讓撲滅其他火變得簡單許多。獲取用戶的回饋,可讓你知道如何改善產品,而獲取數百萬用戶或數千名顧客,則讓創造收入變得簡單很多。能夠創造收入,就比較有能力負擔營運規模化所需的基礎設施與人才,不論是依靠現金流或募資。如果業務成功,且日益成長,才有理由開始擔心競爭對手。

以領英為例,我們以建立病毒式傳播和獲取可觀的用戶基礎解決了分銷問題之後,就有人開始一再提起營收模式的那場火。如果那段時間每次有人問我領英要怎麼賺錢,我都可以拿到一塊錢的話,我可能就不會需要另一個營收模式了!

20160613-LinkedIn。(取自LinkedIn網站)
領英(LinkedIn)。(取自LinkedIn網站)

我知道我們應該忽略那場火,因為缺少營收不會是直接死因,除非它讓我們募不到錢,更何況產品的火緊急多了,需要我們全神貫注去處理。如果找不到獲取關鍵數量(至少100萬用戶)的分銷方式,並打造出夠有吸引力的產品,讓這些人成為這項服務的固定用戶,或至少會回覆領英的邀請,那麼是否有營收模式就無關緊要了。

當時,A輪投資者希望看到,能讓領英獲利的商業模式。我告訴他們,在下一輪資金到位以前,我們不會產生營收,這也不該影響他們。但他們依然堅持,於是我和團隊生出了一個財務模型,裡面也包括收入來源。我連裡面寫了什麼都不記得了!與其耗上好幾週做這件事,我們花了一個晚上,喝了幾杯葡萄酒,弄出了一個模型。

這個故事也凸顯了為什麼在團隊中需要有能夠容忍混亂、風險與不確定的成員。我們多數人都願意救火,但只有一小群人明知有一團熊熊烈焰可能很快會截斷所有逃生路線,卻仍然能夠不分心,專注於撲滅一場情勢更緊迫的火。

在那樣的不確定環境下,領英的團隊成員仍能安然自處,全心全意去做最重要的事,即使我們連明確的營收模式都還沒有。如果你的夥伴沒辦法放任一些火繼續燒下去,他們會把所有時間都拿來滅火,沒有任何餘裕去思考能推進業務的突破性商機了。

20190813-《閃電擴張》書封。(天下雜誌提供)
閃電擴張》書封。(天下雜誌提供)

*作者雷德.霍夫曼(Reid Hoffman)為全球最大專業社群網站LinkedIn創辦人、PayPal創始董事,也是矽谷頂尖創投公司葛雷洛克合夥人。霍夫曼是臉書、Airbnb的主投資人,曾協助多家公司從車庫走向10億美元級的企業,例如Workday、Pandora、Cloudera與Pure Storage等。他也是數家營利和非營利組織的董事會成員,包括微軟、Airbnb、自駕車公司Aurora、生產力工具開發商Coda、安全駕駛系統商Nauto,以及微型貸款組織Kiva和輔助創業者的Endeavor等。原創播客節目「規模大師」主持人,也是《紐約時報》暢銷書《自創思維》、《聯盟世代》的共同作者。擁有牛津大學哲學碩士學位和史丹佛大學符號系統學士學位;作者克里斯.葉(Chris Yeh)是PBworks 公司行銷副總裁,Wasabi Ventures 共同創始人暨一般合夥人,自1995 年起便與高科技新創企業合作,並自2001年起開始寫部落格,也常在TechCrunch、Mashable 和VentureBeat 等網站發表文章。迄今已發表逾2000 篇文章。擁有哈佛企管碩士學位和史丹佛大學產品設計工程與創意寫作兩個學士學位。

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