說「NO」是在保護自己
電話推銷員問： 「您喜歡來一杯純淨的水嗎？」這個問題的答案，顯然是「Yes」，但我們只想尖叫： 「No！」聽到這種問題，我們就知道接下來的對話是一場酷刑。
從這個小例子就能看出，人們賦予「Yes」和「No」的意義本身有多矛盾。談判的時候，我們當然希望對方最後會說「Yes」，然而「成交的Yes」與「『是喔』的Yes」是兩回事，我們卻傻傻分不清。此外，由於我們認為「No」與「Yes」正好相反，我們假設聽見「No」一定沒好事。
那種看法大錯特錯。說「No」讓人們感到安全、認為主控權在自己手上。我們問問題，引來「No」的回答後，對方會覺得，他拒絕我們，證明了他是老大。談判專家歡迎—甚至是邀請—另一方斬釘截鐵地說「No」，以展開真正的談判。對方會說「No」，代表他認真在想我們的提議。
如果一開始就把目標訂成「Yes」，對方會開始提防，還會三心二意。那就是為什麼我告訴學生，如果想推銷東西，不要第一句話就講： 「可以跟你聊個兩分鐘嗎？」而要問： 「現在這個時間是不是不方便？」對方可能回答： 「沒錯，現在不方便。」接著說出什麼時候才方便，或是叫我們滾。另一種可能，則是： 「不會啊，我有空。」這下子他們會專心聽我們講話。
各位可以做個練習，下次接到電話推銷時，寫下對方問的問題。我保證你們感到不舒服的程度，與他們多快就逼你說「Yes」成直接正比。
我的同事馬蒂．艾維斯捷（Marti Evelsizer），第一個讓我明白為什麼「No」比「Yes」好。
馬蒂當時擔任FBI匹茲堡的危機談判主持人，她是精力充沛的談判天才，不論是FBI或當地警方都十分敬重她。然而，人類天生是愛嫉妒的動物，她的直屬長官也不例外。馬蒂優秀的表現，讓那名長官黯然失色，就此成為對方的眼中釘。
長官的嫉妒心在某次事件中爆發，起因是匹茲堡警方的人質談判小組，邀請馬蒂擔任遴選委員。警方請了馬蒂，卻沒請她的長官，這是前所未有的事。
就這樣，那名長官決定拔掉馬蒂的位子，官方理由是怠忽職守，但真正的原因是馬蒂是個威脅。
馬蒂坐在長官的辦公室，等著被正式撤職。她手上沒多少選項。權力在長官手上，他愛怎麼做就怎麼做。
馬蒂告訴我，她考量過各種情境，想直接指出長官在嫉妒，當面對質，解決這件事，或是解釋她擔任委員，會讓局裡很有面子： 「你希望我們的部門因為專業能力被敬重嗎？」
不過，等兩個人坐下來的時候，馬蒂選擇說出我聽過用詞最強烈的「No」問題。
長官躺回椅背。那是一張1950年代的皮椅，坐在上頭的人一動，就會嘎吱作響。長官從眼鏡框裡凝視著馬蒂，接著幾不可見地點了個頭。他是老大。
「聽著，妳想當，就繼續當。」他說，「不過妳要回來好好工作，不能影響其他職務。」
馬蒂的做法，有如當頭棒喝！馬蒂靠著逼出「No」這個答案，把上司推到由他自己做決定的境地，接著又請主管決定她下一步該怎麼做，進一步增強對方的安全感與權力感。
這個故事的重點是馬蒂不只接受「No」這個答案，甚至努力逼出「No」。
我最近參加一場銷售會議，問在場人士最怕聽到哪一個字。全部的人大喊： 「No！」對與會者來說—以及幾乎對每一個人來說—「No」只代表一件事：沒得談。
「No」不是失敗。巧妙運用的話，「No」反而可以開啟前方道路。每一位談判人員，都必須修練到再也不害怕聽見「No」這個字，從此便能海闊天空。如果各位最大的恐懼是「No」，你不可能談判，反倒是「Yes」的人質，等著被戴上手銬，宣布玩完。
讓我們來揭開「No」的真面目。讓對方說「No」，其實是在肯定對方的自主權。「No」不是在行使權力，也不是在濫用權力；「No」不是拒絕，不是頑固不知變通，不代表談判結束了。
事實上，「No」通常可以開啟討論。愈快說「No」，就愈能看見先前沒看到的選項與機會。說「No」通常會促使人們行動，因為他們覺得這樣可以保護自己，而現在機會正在溜走。
自從我幫自己揭開「No」的真面目之後，人們對於「No」的想法、觀點與包袱，開始令我感到奇妙。對我來說，這就好像是第N次看著1980年代的電影或音樂錄影帶。那個年代的事物讓我們很有共鳴，然而同一時間，我們也意識到那個世界，還有我們自己，早已遠離那個年代。
今日，我教學生看出「No」的真實面貌。「No」不但沒傷害到他們，也沒傷害到他們談判的對象，反而在你來我往的過程中，保護了各方利益。「No」帶來安全感、保障，還帶來主控感。「No」帶來行得通的協議。「No」是暫停、是助力，讓人有機會說清楚自己要什麼。
■「No」能讓真正的議題現形；■「No」可以讓人免於做出無效的決定，也能修正無效的決定；■「No」能放慢步調，讓人們真心接受自己的決定，以及自己達成的協議；■「No」讓人們感到安全、有保障、舒服，覺得選擇權在自己手上；■「No」可以讓每個人的努力有進展。
我研究所的學生班．歐頓霍夫（Ben Ottenhoff）精彩運用「No」技巧，替政黨募款。原本有好幾年時間，班在幫共和黨的議員候選人募款時，都遵照傳統的「Yes模式」腳本。
募款人員：我們這裡是XYZ協會。我們想了解您對今日經濟狀況的看法，在這裡想請教您幾個重要問題。您認為汽油價格目前太高嗎？
史密斯先生：Yes，汽油價格太高，害我們一家人多花很多錢。
史密斯先生：Yes，一切都是歐巴馬總統（Obama）搞的。
理論上，前面一連串的「Yes」會累積正面情緒，最後帶來高潮，在腳本的尾聲讓民眾答應捐款。然而事實上，這個「Yes模式」的募款腳本，多年來成效一直很差。每一個步驟民眾都回答「Yes」，然而抵達最後的掏錢步驟時，幾乎所有人都說「No」。
班後來在我班上讀到坎普的《一開口，就說不》。他開始想，該不會「No」可以讓大家願意捐款。班知道，如果要改成「買賣不成仁義在」的電話募款方式，不要逼大家捐錢，基層募款人員會難以接受，因為那違反他們所受的一切訓練。不過，班是個聰明人，因此他沒有直接換掉整個腳本，而是先讓一小群基層募款人員試一試「No」劇本。
募款人員：我們這裡是XYZ協會。我們想了解您對今日經濟狀況的看法，在這裡想請教您幾個重要問題。您認為如果維持現狀，美國的明天會更好嗎？
募款人員：您要不抵抗，坐等歐巴馬在十一月再度入主白宮嗎？
史密斯先生：No，我會盡一切所能，讓那件事不會發生。
募款人員：如果您今天就想做點什麼，確保那件事不會發生，您可以捐款給XYZ協會，我們會替您奮鬥。
看到了嗎？以上腳本把「Yes」換成「No」，而且如果史密斯先生想要的話，協會可以接受捐款？這個腳本讓史密斯先生當老大，由他決定該怎麼做，而且成功了！「No」劇本成效驚人，捐款率上升23%。
這個故事唯一可惜的地方，就是捐款率雖然出現很大的改善，班卻無法讓全部的募款人員都改採新腳本。新腳本違反正統募款方式，資深募款人員喜歡「Yes」帶來表面上的安心感。不過萬事起頭難，對吧？
達拉斯小牛隊（Dallas Mavericks）身價破億的老闆馬克．庫班（Mark Cuban）是耀眼的談判天才。我很愛跟學生提庫班的談判金句： 「每一個『No』，都讓我更靠近『Yes』。」不過，接下來我也會提醒學生，在通往「Yes」的路上讓人們說出「No」，有時並不容易。
讓另一方感覺自己可以說「No」，以及真的說出口，有很大的差別。有時，如果對方沒聽進去，敲醒木頭腦袋的唯一辦法，就是激他們說出「No」。
有一招很管用的激將法，就是誤標另一方的情緒或欲望，說出我們其實知道沒那回事的事。例如，在對方顯然想保住工作時說： 「看來你很想離職啊。」那句話會迫使對方聽我們說話，忍不住糾正我們： 「No，不是那樣，是怎樣怎樣。」
另一個在談判中逼出「No」的方法，就是問另一方不想要什麼。你說：「讓我們來談一談，你會對什麼說『No』。」此時人們會安心說出「No」，因為說「No」像是在保護自己。對方一旦說出「No」，就會更願意接受新選項、新概念。
此外，碰上「No」—或是沒有「No」—都是一種大事可能不妙的警訊，要小心。如果盡了一切努力，對方依舊不肯說「No」，代表碰上優柔寡斷、弄不清狀況，或是心中另有盤算的人。如果是這樣，應該終止談判，離開現場。
神奇的電子郵件魔法：再也沒有「已讀不回」
被無視是世上最令人火冒三丈的事。被拒絕很討厭，但沒得到回應更煎熬，就好像我們是隱形人，根本不存在，浪費我們的時間。我們都碰過那種情形：寄了電子郵件給想合作的人，結果對方無視。於是我們又很客氣地寄了一封信過去，對方依舊視若無睹。此時該怎麼辦？
這封只有一句話的電子郵件，利用對方厭惡損失的人類天性，提出「No問題」。這封信想逼出的「No」，讓對方感到安全，認為主導權在自己手上。那個「No」能鼓勵對方向我們解釋目前的情況。
同樣重要的是，這封信含蓄地威脅「我要走人了」。對方為了留下我們—為了減少自己的損失，以及為了證明權力在他們手上—人性讓其立刻回應，否認我們的說法：No，我們的優先要務並未改變，只是進度有點拖到……
各位如果有孩子，我相信你早就靠著本能運用過這個技巧。孩子不肯離開家門／公園／購物中心的時候，各位會做些什麼？你會說： 「隨便你，那我走了。」然後走開。我猜超過一半的機率，孩子會大喊： 「No，等等我！」然後飛奔過來跟上爸媽。沒人喜歡被遺棄。
公事上這樣做，好像有點沒禮貌，不過各位得克服這個心理障礙。這沒有不禮貌，而且雖然很直接，但其實這一招披著「No」的安全外衣。對方不理我們，沒禮貌的人是他們才對。我可以告訴各位，我不只在北美成功運用這個策略，在阿拉伯與華人兩個出了名從不說「No」的文化中也適用。
作者介紹
在FBI工作了二十四年，是全球知名的談判技巧實務人員與大學教師，顧問公司「黑天鵝集團」（The Black Swan Group）創辦人與主持人，平日提供財星五百大企業（Fortune 500）複雜情勢談判訓練課程與顧問服務。曾於多所頂尖大學商學院授課，包括南加大馬歇爾商學院（Marshall School of Business）、喬治城大學麥克唐納商學院（McDonough School of Business）、哈佛法學院、MIT史隆管理學院（Sloan School of Management）、西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）等。
致力於推廣有助於個人和組織改變成長的大觀念與好故事。得獎記者，著有《紐約時報》（New York Times）暢銷書《別自個兒用餐》（Never Eat Alone）。研究與寫作之餘擔任企業主管教練，授課內容為正在改造工作新世界的各股力量。數家全國性公司編輯顧問。歡迎讀者來信指教：tr@tahlraz.com，亦可造訪網址：www.tahlraz.com。
