（2025.06.09更新）從政府設立的軍公教福利社起家，全聯在民營化後走出全新路線。當年由元利建設創辦人林敏雄接手時，全聯只是一個擁有66家門市、年營收127億元的小型通路體系。如今，全聯已成為全台最大的超市品牌，門市數量突破1220家，年營業額更飆升至2000億元，穩坐超市龍頭寶座。不過，全聯的成功並非一蹴可幾，民營化初期曾連續虧損八年，那麼林敏雄是如何帶領全聯轉虧為盈，甚至讓大潤發自動上門主動求收購？本文將帶你回顧全聯的發展背景，並深入解析其崛起歷程中的三個重要階段，揭開這家連鎖超市能一路逆勢成長的關鍵原因。
全聯福利中心背景！以前差點倒閉
一、從虧損到民營重生
早期為了改善軍公教人員的生活，政府在1974年推出「試辦供應軍公教人員生活必需品計畫」，由國防部負責，並設立「軍公教福利中心」。一開始只在台北和南投中興新村試辦，到了1975年，擴大到全台。當時福利中心商品不但免營業稅，還有政府補助，價格只要市價七到八折，軍公教人員憑證就能購買。
到了1989年，福利業務開始由各地的公教人員自己成立的消費合作社接手，並委託「中華民國合作社聯合社」（簡稱全聯社）負責，統一幫公教人員談價格、安排供貨，仍可享有政府提供的優惠。
但1998年，全聯社因多次違約被終止合作。之後，原本的福利中心由元利建設創辦人林敏雄接手民營化，成立「全聯實業股份有限公司」，正式接管原有的66家福利中心，從此全聯品牌誕生。
二、全聯轉型的關鍵人物
林敏雄出身清寒，但在台灣經濟快速起飛的1970年代，因投資眼光精準看準房地產的發展潛力，毅然從打工族轉身為創業者，與水電行股東合資創立建設公司，從台北天母起家，開始興建小型公寓。隨著房市狂飆，林敏雄也搭上這波財富列車，逐漸累積龐大資本，晉升為本土財團的重要成員，1998年接手後全聯虧損長達八年，靠著從房地產累積的財力，讓他有餘裕支撐過賠錢的階段。
全聯靠3招擊垮其他連鎖超市
一、品牌形象塑造：低價、量販、極簡的營運哲學
全聯從創立初期便明確定位為「便宜也有好貨」的超市品牌，平均商品利潤僅設定在2％，價格普遍比同業便宜約兩成。因為利潤不高，盡可能壓低進貨成本非常重要，因此全聯採用寄賣制、產地直送兩個關鍵策略。連廣告主角都不用知名藝人，反而找了當時默默無名的素人邱彥翔。
寄賣制：這個策略有別與傳統店家，一次和廠商大量叫貨，要求廠商附上架費。全聯早期的寄賣機制，是不和廠商收上架費的，商品非買斷而是寄賣，賣出才付款，減少庫存壓力並提升資金運用效率。
產地直送：與農民及政府合作，建立產地直送鏈，減少中間環節抽成，壓低成本同時保證新鮮。
找素人拍廣告：廣告也找來素人邱彥翔拍攝節省金費，邱彥翔展現出樸質的形象，貼近全聯給人的印象，一連拍攝了16年的全聯廣告，節省成本的同時，也打造了「全聯先生」這個深植人心的腳色。
為了打進家庭主婦市場，全聯大量開設社區型門市，緊貼居民日常生活圈，建立起密集的據點網絡，成為消費者日常採購的首選，也藉由市佔率來增加對品牌的印象。
在增加市佔率的同時，也十分考量成本，全聯多選擇巷弄、次要路段甚至是在地下室展店，避開高租金區，節省開支。裝潢、廣告、人力配置也極力壓縮，將節省成本回饋於消費者。為了讓開店成本降到最低，從南部地區出發，以「城鎮包圍城市」的方式，一步步拓展門市。
創業初期，全聯僅販售民生雜貨，消費者多半是在家中用品即將用罄時才會上門採購。然而，為了提升來店頻率，全聯毅然投入利潤較低但需求頻繁的生鮮品項。儘管初期生鮮商品對營收貢獻有限，但這類商品成功扮演了「帶路雞」的功能，讓消費者更常走進全聯，帶動整體購物次數與業績成長。
二、品牌轉型：從「價格」到「價值」
全聯深知家庭採買的決策權多數掌握在婆媽手中，因此從早期主打低價搶市，到如今結合買一送一、福利點折抵等優惠策略，一路鎖定價格敏感型的消費者。隨著時代轉變，全聯也不再僅止於打「價格戰」，而是透過精緻的贈品設計進一步滿足主婦對「生活質感」的追求。
像是兌點活動所推出的雙人牌廚具，不只實用，更符合許多主婦心中的「夢幻逸品」定位，點出了主婦們對高品質生活的潛在渴望。這樣的轉型策略，成功從單純的價格吸引力，昇華為對家庭價值與生活品質的認同。
為了擺脫過去軍公教福利中心的形象，全聯啟動品牌革新，邀請日本設計師操刀店面改裝，導入日式簡約風格的新門市設計，並優化動線與陳列方式，讓購物體驗更加流暢、舒適。
這些改變不僅吸引了不常逛傳統市場的上班族，也讓許多年輕人願意在下班後走進全聯採買生鮮與日用品。更考量現代家庭小，開火的習慣也不像以前頻繁，半成品的菜盤、火鍋，搭配好的蔥薑蒜組合包，把食材量分包，讓消費者更無負擔。全聯更進一步與在地小農合作，推出如「老鷹紅豆」、「官田水雉米」、以及平飼雞蛋等具有社會與環境意識的產品。
這些商品不只是食材，更是理念的延伸。對年輕世代而言，購物不只是滿足生活所需，更是為「支持的價值」發聲。透過這樣的產品設計與品牌定位，全聯精準打動了注重理念與生活風格的年輕族群，逐步完成從「價格導向」到「價值共鳴」的品牌蛻變。
從原本以雜貨、生鮮為主的購物場域，進一步拓展至熟食與咖啡服務。消費者不再只是來補貨，還能順手帶上一份便當、一杯熱咖啡，提升消費金額。咖啡寄杯制度更強化顧客黏著度，創造更多來店契機與消費頻次。
來到了第二個階段，全聯也以「把錢花得漂亮是本事」，替代早期「便宜也有好貨」，提升品牌質感。
三、品牌業務拓展：從線下結合線上
另一方面，零售競爭環境也日益激烈。統一集團完成對家樂福的整併、便利商店不斷強化即食熟食商品，而傳統量販通路則朝小型化、轉型策略前進，全聯身處其中，夾在便利與量販之間，營運壓力日漸升高。
為因應這波轉型浪潮，全聯積極推進 OMO（Online-Merge-Offline）策略，整合線上線下資源，讓消費者不論是在家點購，或親自到店，都能享有便利的購物體驗，試圖在數位轉型浪潮中穩固市場地位。
2019年推出PXPay行動支付，成為全台第一家推出「自有支付」的連鎖超市，起初市場不看好，因主力族群為中高年齡層。但全聯啟動「婆媽部隊」，派出地推阿姨到門市一對一教學，成功推廣。四年內PXPay用戶突破800萬，等於三分之一台灣人口。
那麼要消費者電子支付，究竟有什麼好處？企業可以透過儲值金進行資本運用，像是購入尚未開發的土地等待增值、投資有潛力的產業等等，讓企業有更多的現金流可以運用。
2022年，全聯再度邁出數位轉型的重要一步，推出整合式行動支付平台「全支付」，不只滿足日常消費需求，更瞄準百貨、交通與娛樂等多元場景，企圖打造一個跨領域的全方位支付生態系統。
推出「全支付」時，林敏雄也坦言準備砸下億元資金力推，「如果推廣推得重一點的話，5億大概一年就燒掉了」，預估至少得花上5年才可能回本。
這項布局的核心關鍵，在於將線上線下深度整合，讓全聯不只是實體零售通路的霸主，更有機會蛻變為「擁有千家門市的電商平台」。隨著合作夥伴逐步擴增，未來全聯的對手將不再侷限於傳統超市或量販業者，連蝦皮、MOMO、PChome等電商巨頭，都可能成為其正面交鋒的競爭者。
更重要的是，隨著購物模式全面數位化，全聯也能藉由支付行為掌握大量消費數據，進一步洞察顧客偏好與行為軌跡，實現更精準的行銷與商品配置。若未來平台開放讓商家投放廣告，這也將成為全聯另一筆穩定的數位營收來源。
