機身上的一個艙門在半空中脫落。工廠狀況不斷。太空人滯留太空。罷工造成嚴重損失。連續五年虧損。
波音公司（Boeing）的麻煩事越積越多，這還沒算上2018年和2019年的兩起共導致346人喪生的空難。這家有108年歷史的飛機製造商2024年夏天同意在一樁與這些空難有關的聯邦刑事案件中認罪。一連串的危機已導致波音遭遇現金流失，受困於製造問題，並與航空公司、監管機構以及該公司自己的員工產生矛盾。去年12月29日，一架客機在韓國墜毀，造成179人遇難，目前墜機原因正在調查中。
「各位，我們現在正處於低谷，」波音新任執行長歐特柏格（Kelly Ortberg）在去年11月的一次全員大會上說。
波音能否擺脫困境，事關重大。波音是美國最大的出口商，也是世界上生產大型商用噴射客機的兩大巨頭之一——另一家是歐洲的空中巴士（Airbus）。波音為美國軍方製造噴射機、炸彈和直升機。它為美國國家航空暨太空總署（NASA）製造火箭和太空船。該公司在全球有大約17萬名員工，在全球供應鏈中處於核心地位，這條供應鏈上有數以千計的公司，從小型零組件商店到GE Aerospace等跨國巨頭，不一而足。
「大家都希望我們成功，」 歐特柏格對員工們說。「他們也都希望我們能改頭換面，也就是，交付好的產品，不要再出這些問題。」
歐特柏格去年8月成為波音掌門人，他已表示打算精簡該公司，並削減官僚層級。近幾個月來，我們詢問了幾十個人包括現任和前任波音領導人、航空公司高管、員工、供應商、安全監管機構人員和其他人士，向他們了解波音應該做些什麼來重振雄風。以下是他們的說法。
1. 要胸懷大志
在航空航天領域，波音曾在漫長的歲月裡擔當先驅角色，但該公司推出新款飛機已經是20年前的事了。自那以來，波音一直對其既有機型進行升級改造。曾在1996年至2003年擔任波音執行長的Phil Condit表示，該公司需要儘快開始著手設計全新的機型。
「你必須讓人們對他們所做的事情感到興奮。你不是為了薪水才來工作，你來工作是因為你在乎自己正在做的事情。」
— Phil Condit
其他人也呼籲波音要有雄心壯志。「成功的公司會押下重注，」 華盛頓州民主黨籍聯邦眾議員Adam Smith說。「這樣做有前期成本，但他們會去做。」 Smith的選區涵蓋波音的倫頓工廠。
「當前這一代學生對社會影響非常感興趣，」華盛頓大學（University of Washington）職業中心主管、擔任過波音計畫管理者的Gail Cornelius說。「Blue Origin想要把人類送上火星。特斯拉（Tesla）致力於淘汰燃油車。社會影響是實實在在的。波音缺乏這種東西。」
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2. 修正企業文化
波音的文化隨著時間的推移發生了變化，從重視獨創性和品質變為優先考慮股東回報。許多人都說，這種文化現在是波音的困境根源。
「除非這一理念滲透到該公司的每一層，一直到最基層的工廠清潔人員，除非每個人都將其融入自己的DNA——即，對波音來說最重要的是卓越和飛行安全——否則這家公司永遠不會獲得完全的、百分之百的信任，因為他們的心思不是放在關鍵問題上，而是放在收銀機上，」曾在波音、NASA、聯邦緊急事務管理局（FEMA）和美國商務部擔任過公關主管的Morrie Goodman說。
美國聯邦航空總署（Federal Aviation Administration, 簡稱FAA）局長Mike Whitaker說，鼓勵員工報告安全關切會減少對舉報人的需求，「這確實是我們在關注並試圖確保他們能夠做到的」。Whitaker已對波音737工廠實施了生產限制。
「曾有一些波音工程師……會說，『等一下，夥計們，我不知道我們是否應該這樣做。這或許不安全。』他們的關切基本上被無視了。波音擁有優秀的人才。但他們需要建立一種獎勵制度，真正獎勵那些做了正確的事情的人，」美國眾議院交通委員會737 MAX墜機事件調查負責人Douglas Pasternak說。
在代表波音工程師的工會擔任策略發展負責人的Rich Plunkett表示，高管們需要以身作則，公開談論他們從自己犯的錯誤中學到了什麼。「這並不是說我們要對犯錯的管理者窮追猛打，而是說，我們能從犯錯的管理者身上學到什麼？」
「我們真的，真的有一種責備文化，」 歐特柏格近期在前述全員大會上表示。 「不要坐在飲水機旁臧否別人。讓我們專注於手頭的任務。」
艾倫・穆拉利（Alan Mulally）在1998年至2006年期間一直執掌波音的民用飛機業務，儘管領導層對787計畫的高昂價格感到不安，穆拉利還是說服領導層批准了了該計畫。
「最重要的是，他們要有一個可靠的流程，對所有參與者要有非常明確的行為預期，」後來執掌福特（Ford）的穆拉利說。「人們必須互相尊重，互相傾聽，並具有情緒韌性。」
這包括傾聽員工的意見。「去工廠問問他們，」波音前燃油系統工程師兼經理Adam Dickson說。「去和員工談談，在不允許有經理在場的情況下問他們：說說你在工廠遇到的頭號問題是什麼。傾聽他們的意見。」
3. 暫時忘掉股價和生產期限
波音的高管們多年來一直試圖改掉一個危險的陋習，但都以失敗告終：那就是非正常流程工作（traveled work），它指的是在生產線上不按正常順序完成的任務。為了達到生產指標而將未完工的飛機推向生產線下一環節，導致了各種錯誤，其中一起事件中，由於未能更換一個嵌入式艙門上的四個關鍵螺栓，最終導致去年1月美國阿拉斯加航空（Alaska Airlines）一架航班的艙門在飛行途中脫落。
「有這樣一句笑話：『安全第一，前提是你的生產進度能按時完成，』」波音倫頓工廠負責返工的機械師Andrew Cropp說。「我們以前每月都會和員工、經理以及（經理的老闆）開會，如果有什麼問題，他們會派一個團隊去調查。這些東西都沒有了，因為離開工廠的時間就不是製造飛機的時間了。」
航空公司的老闆們表示，儘管對從波音訂購的數百架飛機出現交付延遲感到懊惱，但現在他們只想要沒有問題的飛機。
「首先要讓一架飛機以真正達標的配置下線，然後再逐步改進……。讓我們首先確保飛機的高品質生產。」
— 美國航空公司執行長Robert Isom
歐特柏格對他在波音內部的發現感到驚訝。在737和787工廠裡，有整條生產線都在維修最近組裝好的飛機，而不是製造新飛機。他先前是波音一家大型供應商的執行長。
「令我驚訝的是，我們的日常工作中竟有這麼多資源浪費。似乎大家30%的工作都是在修復一些東西——要麼是品質不好，要麼是產品延遲交付，要麼是本不應該發生的事情，」奧特伯格說。
波音在疫情期間失去了數以千計經驗豐富的工人，一直在為其工廠努力招聘和培訓新員工。「我們關心生產系統以及生產系統的完整性；我們就像煤礦裡的金絲雀，」波音機械師工會分會主席Jon Holden說。「我們需要在另一邊有一個合作夥伴。」
儘管如此，波音不可能永遠無視生產期限。波音防務和航天業務前品質主管Bill Osborne表示，該公司將未完工的飛機推向生產線下一環節的危險習慣，源於供應商無法在正確的時間交付正確的零組件。他還表示，這在很大程度上是因為供應商無法指望波音準確地告知需要製造多少個零件。
「你必須對供應商誠實，」Osborne說。「給供應商足夠的準備時間，告訴供應商你的長期需求，堅持你的生產計劃——所有這些對於一個有秩序的供應鏈來說都極其重要。」
4. 改進設計流程
對外包和離岸外包的日益依賴，削弱了波音的知識產權，並降低了其對設計和製造流程的掌控力。
最近的許多品質問題都可以追溯到Spirit AeroSystems，這家機身製造商是波音公司在2005年剝離出去的。波音已同意重新收購Spirit，並在這項無利可圖的業務盈利之前為其提供資金支持。
「他們外包了太多」知識產權，波音投資者普徠仕（T. Rowe Price, TROW）的基金經理Jason Adams說。「他們甚至都不太認可自己在設計和製造系統方面做得有多好。」
2019年擔任 衣索比亞航空（Ethiopian Airlines）執行長的Tewolde Gebremariam表示，應盡可能將設計和製造放在本公司內部進行。那一年，波音的一架波音737 MAX飛機墜毀，導致157名乘客和機組人員遇難，這起事故導致該機型在全球範圍內停飛了一年多。
「對於波音這樣一家規模如此之大，且生產飛機等敏感產品的製造商來說，必須控制設計流程和製造流程，」他說。「當然，會有外包，會有供應商，但波音將有能力更好地控制那些流程。」
波音防務業務前品質主管Osborne表示，波音的許多問題都源於飛機在設計時沒有考慮到製造工藝。「目的不僅僅是為了性能而設計零件，而是要設計成可以製造出來的零件。製造工藝還沒有在談判桌上佔有一席之地。」
「說實話，試飛員需要有更多的話語權，」波音前試飛員Matt Menza說。「這和我以前在海軍的時候不一樣。那時我會告訴我的工程師，『我不喜歡這架飛機的表現，（它）表現得很奇怪，』他們會停下所有工作，並說：『他到底在說什麼？我們去看看吧。』」
波音嚴重依賴中間人來協調設計零件的工程師和承擔製造任務的供應商。西雅圖地區一家小型供應商的老闆Rosemary Brester說，一旦出現問題，這往往會拖慢進度；這家供應商為767和777飛機製造零件。「你可能永遠得不到答覆，即使能得到，可能也需要幾周或幾個月的時間。」
5、更好地利用工程師
飛機租賃公司AerCap執行長Aengus Kelly表示，波音製造寬體飛機787是為了與深受航空公司歡迎、效率更高的空巴A330競爭。787是一款很棒的飛機，但從工程設計的角度而言太過了。AerCap是全球擁有最多波音飛機的公司。「工程師們被允許放飛自我，」他說。「由於試圖製造這種可以飛往月球的飛機，該計畫的成本超支了260億美元。19個月後，這款飛機被停飛了。」
FAA退休航空航天工程師、該機構西雅圖辦事處工會代表Mike Dostert建議，與其約束工程師，不如向他們賦權。工程師們「會發現問題並解決問題」，他說。「不過，這不是目前波音公司的策略。而是『儘量少做事』。而且有一半的時間，他們甚至不承認自己有問題。當問題明明存在時，他們卻試圖告訴所有人沒有問題。」
6、重建信任
737 MAX墜機事件動搖了公眾的信任。在議員們的壓力下，監管機構開始對該公司進行更嚴格的審視，這減緩了新機型的交付和批准速度。
過去一年發生的各種事件進一步削弱了公眾的信任。去年7月，波音公司承認了一項刑事指控，即在導致多人死亡的MAX墜機事件發生前誤導了航空安全監管機構。（一名法官後來駁回了這樁控辯交易，波音公司和檢方表示，他們正在尋求達成一項新交易。）由於技術問題導致兩名太空人被困在國際太空站（International Space Station），波音公司的「星際飛機」（Starliner）現在面臨著不確定的未來。
「當事情發生時，而且事情總是會發生，你必須非常透明地制定出一個糾正計劃，並考慮在監管要求之外做得更好，」FAA前局長Steve Dickson說。「監管機構必須知道，這是你的絕對首要任務。」
五角大廈監察長表示，波音公司對C-17運輸機的備件向空軍多收了近100萬美元，其中包括對皂液分配器加價8,000%。曾負責監察波音公司與軍方合約的五角大廈機構前負責人、退役陸軍中將David Bassett表示，這預示著更大的問題。
「我們最終希望實現的，是企業能在不依賴監管的情況下也能做正確的事，而波音必須成為這樣的企業。」
— 退役陸軍中將David Bassett
美國全國運輸安全委員會（National Transportation Safety Board）主席Jennifer Homendy說：「他們的員工隊伍並不信任波音，而且害怕遭到報復。只要這種情況繼續下去……他們就會遇到問題。」
無論歐特柏格做出什麼選擇，他沒有多少時間來修復波音。在去年11月他同意加薪38%以結束機械師罷工之前，波音一直在消耗儲備金。他已經採取了一些緊急措施：裁員數千人，解僱了幾名高管，並籌集了240億美元以爭取時間。在內嵌式艙門脫落事件發生後，波音公司放慢了生產速度，並計劃緩慢地提高產量。
歐特柏格表示，波音需要先整頓好內部秩序，然後再採取設計新飛機等重大舉措。歐特柏格說，波音不能再犯錯了。在制定修復計劃的過程中，他一直在工廠裡度過，並與員工和其他人會面。他說，他不久前會見了參議員克魯茲（Ted Cruz，共和黨，德克薩斯州），後者告訴他，如果波音公司再出現一次安全問題，將「陷入巨大的麻煩」。
