觀點投書：研發與製造分家之後─為何台灣航空產業只能代工？

在所有高風險、高技術門檻的產業中，航空與國防工業最忌諱的一件事，就是「把研發與製造切成兩段，卻沒有再接回來的機制」。台灣航空產業今日所面臨的困境，並非技術落後，也不是人才不足，而是一個長年被忽視的結構性問題——研發與製造的斷鏈。這種斷鏈，使產業只能停留在代工層級，難以形成自主能力與長期競爭力。航發中心與漢翔航空製造的分家，正是這個結構問題最具代表性的縮影。

事實上，早在航發工業中心民營化之前，顧問團隊就曾提出明確警告：在尚未培養出可獨立存活的利基產業前，不宜將研發與製造上下游拆分。原因其實很簡單。航空產業不是一般製造業，而是高度系統整合的工程體系：設計必須理解製造限制，製造必須回饋設計缺陷，而測試、驗證、維修與升級，本就構成同一條知識鏈。然而，台灣最終仍選擇將研發與製造切開，期待透過「市場化」與「效率分工」來提升競爭力。結果卻是，研發留在實驗室，製造流向代工市場，兩者失去共同演化的土壤。

在一般產業中，上下游分工或許能提升效率；但在航空與國防領域，這種分工往往會造成三種致命後果。首先，是研發成果無法商品化。研發單位掌握的是「概念與技術」，卻缺乏量產、成本控制與客戶導向的經驗；製造單位則擅長交期與品質，卻無法主導技術路線。結果往往是技術做得出來，卻賣不出去、接不起來、長不大。

其次，是製造端只能不斷往代工退縮。當製造端無法參與系統設計與架構決策，最安全的生存方式就只剩下替別人做零組件、做分包、做指定規格。代工本身不是罪，但當代工成為唯一選項，產業就失去了議價能力與未來想像。

第三，則是國防自主能力被結構性削弱。國防自主從來不等於「什麼都自己造」，而是要能掌握系統整合、升級改裝與戰時快速復原。一旦研發與製造各自為政，這三項能力便很難完整存在於同一體系之中。

值得注意的是，成熟國家並不是靠「一家獨大」來解決問題，而是透過合作整併（Cooperative Consolidation）。以德國為例，冷戰後面臨軍工產業分散與規模不足的問題，並未強行國有化，而是透過政策引導企業合併與結盟，形成能夠「一起設計、一起生產、一起維修」的整合體系。美國的成功關鍵則不在於企業規模，而在於系統架構的掌握權。DARPA、主系統商與新創公司彼此分工，但都在同一個任務框架下協作，確保技術不會只存在於某一個環節。至於法國與歐洲，則透過跨國合作、核心不外流的方式運作。以 MBDA 等跨國軍工集團為例，各國保留關鍵能力，同時透過合資公司整合研發與製造。這些案例都指向同一個結論：問題不在於分或不分，而在於「有沒有再整合回來的機制」。

回頭看台灣，最可惜的其實不是分家本身，而是沒有先把能夠獨立存活的利基產業做大。例如飛行模擬器、訓練系統、測試驗證平台，以及軟體與任務系統，原本都是最有機會「一條鞭式」整合研發與製造、同時打進國際市場的領域，卻在分流之後失去主體性，只能零散存在於不同單位之中。結果是，研發沒有量產舞台，製造沒有技術主權，整體產業只能一路向下游代工滑落。

面對既成事實，台灣已不可能簡單「回到過去」，但仍有一條可行的補救路徑——合作整併，而非全面重組。首先，必須盤點「不可外包的關鍵能力」，包括系統整合、軟體、模擬、驗證與戰時維修能力，並確保至少有一個本土核心。其次，可由模擬器與訓練系統作為整合的切入點。這些利基技術市場成熟、風險較低，適合作為重新接合研發與製造的實驗場。第三，應建立跨單位的「共同事業體」，不是併吞，而是共同持股、共同治理，讓研發成果能自然流向製造端。最後，必須將國際合作從「代工」升級為「共同設計」，以整合能力換取合作地位，而不只是提供產能。

台灣航空產業不是沒有路，而是走到了一個需要重新畫地圖的時刻。真正的關鍵，不在於是否再次合併，而在於能否回答一個根本問題：我們究竟想培養的是代工產業，還是能在關鍵時刻撐起戰力的工業體系？當研發與製造重新學會對話，當利基產業被允許長大，台灣航空產業，才會真正離開代工命運。 （相關報導： 許劍虹專欄：南加州陽光下的零戰魅影─重探20世紀亞洲航空霸權 ｜ 更多文章 ）

＊作者為漢翔航空員工。