近來宏達電的股價暴跌，成為了眾人注目的焦點。對一間上市公司而言，股價的起落本來是一件平常的事情。然而以長期來看，宏達電的股價從2012年的千元暴跌，好不容易穩在百元關卡。而今數年過去，股價不只沒有起色，反而更跌破百元。令人不禁為宏達電的未來感到憂心。
如果從短期來看，宏達電的失敗反映了進軍中國市場的失策。2012年之前，宏達電的成功來自於主打歐美市場的高階智慧型手機。然而從2012年開始，有鑒於小米、華為等廠商的崛起，王雪紅開始佈局宏達電進軍「高規低價」的中低階手機市場。到了今年初，更將老將周永明調離執行長，由王雪紅自兼，並重用主攻中國市場的張嘉臨。
然而宏達電今年在推出今年的新機後，卻普遍遭到市場批評「定位不明」。高階手機中混雜了中低階規格。而中低階手機與號稱為了中國市場量身打造的「M9+」，不只市場上相同規格的替代商品太多，相對於其他競爭對手，訂價上也顯得缺乏競爭力。進軍中國策略的失敗，也帶動了宏達電的股價狂瀉。
宏達電進軍中國的失策，也勾起人們開始批評王雪紅在2012年佈局中國時，力挺「92共識」的發言。許多人認為宏達電的失敗便是拋棄台灣向中國靠攏的惡果，奚落宏達電股價跌破92塊便是王雪紅的「92共識」。但也有人出來替宏達電喊冤。可成董事長洪水樹便表示宏達電產銷一體，主要基地都在台灣，對台灣有特別意義。在現今全球化架構下，跨國企業紛紛將產銷外包到工資低廉的第三世界時，洪水樹的發言不無道理。
我們若將眼光放長來看，宏達電的興起，奠基於一個精準的眼光與果敢的轉型。2004年接任宏達電執行長的周永明，開始觀察到市場對智慧型手機的需求正在上升，並發現代工模式的利潤將被壓縮。因此毅然決然的利用代工所累積的技術優勢，轉型建立自我品牌。
在周永明的領軍之下，陸學森、王景弘等人所組成的核心團隊開創了宏達電光輝的一頁。然而「成也蕭何，敗也蕭何。」宏達電的成功來自於精準的眼光與果敢的轉型。這樣的價值卻也讓宏達電2011年的高峰開始下滑，原因或許就跟市場對宏達電今年的評價一樣，那就是「定位不明」。
2011年，在宏達電取得初步的成功後，周永明卻為了加速全球化，找來了 Sony Ericsson的小寺康司與洛克，取代了過去打造HTC品牌價值的創意長陸學森。隔年，王雪紅注意到中國市場中低價手機的潛力，開始準備進軍中國。但周永明的全球化路線，與王雪紅的中國路線，卻使得宏達電陷入了多頭分歧的路線之爭。
這樣的爭執使得宏達電從2012年以來，一直沒有清楚的策略定位。這也造成陸學森出走後，HTC的品牌價值一直懸而未決。這樣的爭執直到今年年初周永明辭去執行長後，才暫告一個段落。然而，我們從今年宏達電的表現來看，市場策略與品牌價值的錯亂，並沒有隨著路線之爭的平息而得到整理。 （相關報導： 誰害宏達電慘虧80億？高層內鬥揭密 ｜ 更多文章 ）
從長期來看，「果斷的轉型」確實使當年宏達電能異軍突起，但過度頻繁，或是模稜兩可的轉型，卻也使得宏達電陷入了「定位不明」的危機。現今的國際品牌都走向提昇「附加價值」的道路。而商品的附加價值，便是取決於商品背後所承載的「品味」、「美學」乃至「生活方式」這些抽象價值能不能吸引消費者。所以當一項產品找不出他核心價值的所在時，根本無法令消費者感受到這項產品的誘人之處。
