杏一14億蓋物流中心，背後新零售三部曲拆解：從O2O到OMO，為何實體門市仍是核心？ | 商業周刊

某天，你覺得膝蓋痛，上網搜尋解方，找到一款護具不錯，決定到門市試穿，店員介紹各款護具用法，你試穿後決定某款，並添購幾罐保健品，幾小時後，宅配到府。

這是杏一藥局對新零售的想像。而補足上述場景的最後一塊拼圖，正是它斥資14億元的自動化物流中心。

先整合線上會員資訊再導流

砸資本額逾4倍金額打造物流，為的是讓消費者可線上下單、門市取貨，或是門市下單、宅配取貨，做到不分線上線下的OMO（虛實融合）購物。

走到這一步，身為全國最大醫材輔具通路的杏一，足足花了7年。

最早，它在2013年推網路商城，透過讓商品在線上曝光，再用折價券等方式，將線上人流導入線下門市，這階段是O2O（線上到線下）。

第二步，為了做好會員精準行銷，他們從5年前整合會員資料和消費行為，並在2018年將實體門市會員卡和Line官方帳號交叉比對，以推播更精準的廣告資訊。比如，在耗品快用完時推優惠券，或對曾購買保固產品的顧客提醒回門市保養檢修。

現在，杏一Line官方帳號好友數超過70萬，高達9成都綁定門市會員卡。因為O2O、精準行銷布局得早，也讓它營收連2年雙位數成長。

這效益在疫情期間更被凸顯，因為顧客不敢靠近醫院門市，他們透過分析會員以往的消費習慣，主動call out客戶，推宅配貨到付款。今年前3季營收不僅沒下滑，還較去年同期成長12％，預計全年營收將創歷史新高。（延伸閱讀：電商夾擊、外敵環伺…毛利偏低的藥粧業者，如何從紅海市場殺出一條血路？）

第三步，它正在做的是OMO，門市都將變成體驗中心。因為，醫材輔具為主的醫療型門市已逐漸飽和，且實體門市的專業諮詢，在電商上很難發揮。「我們醫院型門市已經200多家，（醫院）裡面一家、外面一家、後門再一家，」杏一總經理蔡德忠說。

因此，它們新增健康照護為主的社區型門市，目前已開65家，在全公司門市裡約占25％。「以前是生病才會去藥局，但現在藥局已經變生活健康中心，」工研院產科國際所組長張慈映觀察，透過與藥師面對面互動，中間會產生很多導購商機。

因為藥師可做線上線下導購，社區型門市的商品應少量多樣，讓顧客體驗後直接在門市下單，快速到貨。這可讓顧客享有實體門市體驗的好處，也能發揮電商一站購足、宅配到家優勢。

「未來消費者購物都不帶錢了，那為什麼還要帶著貨？」杏一副總經理魏子文說，從顧客到門市選購，到商品從物流中心直接出貨，6小時就能到府。這種就近體驗、快速出貨的模式，必須仰賴有效率的自動化物流中心。

一來，砸重本買自動化設備在於，宅配訂單不像門市叫貨，品項、數量、頻次都難以預測，更需要自動化揀貨。

二來，一舉將自行送貨的商品比率，從以往的2成提高到8成，減少讓各品項供應商自行送貨的比率，透過彈性調貨，減少門市等貨時間和庫存空間，讓門市可增加品項數、放更多元的商品供消費者體驗。（相關報導：電商夾擊、外敵環伺…毛利偏低的藥粧業者，如何從紅海市場殺出一條血路？｜更多文章）

三來，過去只要各式供應商送貨到門市，不管店裡有無客人，門市人員都得優先點貨，「不知道是服務送貨司機還是客人，」蔡德忠說。如今，商品集中入倉至物流中心、再統一出貨給門市，門市人員可花更多精力服務顧客。