股價8年大漲156％，祕密在一包可樂果：銷售快5成，聯華食被同業質疑也要做到底
國慶限定版本可樂果，只花了8天就送到晚會會場，同業聞訊驚呼要2、3個月才能作到（圖片來源：作者提供）
你應該知道的是：聯華食品力行精實管理，讓公司8年來存貨周轉率提高5成，營運效率更佳，同期股價自然連帶上揚，還原漲幅達156％。作者身為顧問，見證了聯華食品一路走來不斷被同業與內部質疑的歷程，這次國慶限定版的可樂果，便是其效率的充分展現。
（10月7日星期三上午10:00）我的Line傳來聯華食品副總傳來的訊息「顧問，我們有個限定產品，今天產線一做好會寄給你喔」然後再傳來一張圖片，我點開看在包裝版面上寫著「國慶晚會在基隆」，協理補充說明這個是他們上週突然接到的任務，要在短短八個工作天從提案構思、包材印製、排程生產到物流運送送抵基隆碼頭旁，甚至還跨越中秋連假，光想就覺得是個極限挑戰。
作為顧問，就讓我帶著大家從生產製造端的角度剖析，作為一個國民零食品牌，除了行銷端的努力，他們藉由透過推動精實管理獲得什麼好處？有什麼值得學習？
小批量生產—由巨艦翻轉成快艇
當同業的生管單位排程都以整天（8小時）或半天（4小時）做為最小單位，聯華食品是透過精實管理的改善，以可樂果產品為例，能夠生產2小時就切換品項。然而這樣的做法在其他同業眼中卻是遭遇眾多質疑：
「減少批量我們也可以，但頻繁的換線會影響品質跟效率」
「做這麼少哪會有規模經濟？」
這些疑問或挑戰，在2013年公司內部就已經自我質疑過。不過，他們的「超前部署」從2017年開始獲得市場端肯定的回覆。因為隨著超商量販通路走向各種聯名、期間限定為主的行銷方式時，過往製造導向「做多少就能賣多少」的推式（push）生產已經轉變成「需要什麼再來做什麼」的拉式（pull）生產。
的確大量生產會有規模經濟的效益，但是食品業是個時間賽跑的產業，在保存期限、鮮度品質的考量下，沒賣出去的產品就只能報廢形成浪費。聯華食品這幾年推動精實管理讓公司完成品庫存天數從40天降到14天，財報的存貨周轉率從2012年度的3.47回提高到2018年的5.24回。
同期整流化—工序合併團隊合作
小批量生產的概念倘若只能在公司部分單位萌芽生根，其實也起不了太多成效。當聯華食品在推動精實管理時，會與顧問一同從整體來檢視流程，避免管理中「單點的最佳解卻非整體的最適解」誤區。
每個月的會議總能聽到「這不能併在一起嗎？」、「一定要拆開前後段生產嗎？」、「這樣就要半成品跟搬運耶」。其實他們善用的是豐田生產方式中「整流化」的概念，舉幾個例子跟大家說明：
產線若有前後工序的實體間隔距離，例如前製程與後製程需要跨越廠區或機台，那麼勢必會產生半成品的停滯時間與搬運作業。聯華食品透過生產線的整流化，先讓生產工序靠攏。接著關注產線內作業人員的編制情況與工作負荷，透過平準化減少設備瓶頸與人員瓶頸的產生，讓生產線能夠如同流水般順暢高效。
很多公司都會有個誤解，就是「精實管理是生產部門的事」，聯華食品不這麼想。以生產製造為主體，搭配商品開發、品質管理、倉庫管理、設備維護等部門共同協助。因為諸如倉庫發料模式、品質良品條件、商品客戶需求、設備故障排除等，都會影響生產製造單位的產出表現。因此對公司來說，精實管理是公司的事，不僅止於製造單位而已。（延伸閱讀：流程錯誤，讓員工腰部每天承受6噸重量！這樣做，讓年輕人都願意到工廠上班！）
供應鏈共好—廠商一同推展精實
這次八天完成國慶晚會限定版的可樂果，如果只有聯華食品自己的努力也無法完成。供應鏈的緊密配合至關重要，限定版最明顯的包材就是個最好的例子。印刷產業是個極端要求經濟規模、追求設備不停機的生產模式。
當你去詢問印製名片的價格，老闆會說「兩盒300元」。但明明一盒名片就可以發一整年，當你提出只想要一盒的要求時，老闆要嘛跟你說「不行，最小就是要兩盒」，要不就是說「印一盒的話也是300元喔」。
放大到這種食品級包材的使用，一般來說，彩藝業者從製版、印製往往就會要求客戶至少訂購10卷（三萬包）的印製量。
聯華食品的合作廠商—益森彩藝，跟聯華食品一起在2017年投入精實管理的改善活動。當聯華食品追求小批量生產時，自然也會希望供應商能夠小批量供料，讓需要的東西、在需要的時間、只提供需要的量。
一開始，益森彩藝顧慮配送頻率增加，會導致成本上升。然而供給量少帶來搬運、盤點、裝卸貨時間的減少，物流效率反而更好。而且透過合作的深化，雙方的需求情報共享讓庫存空間也能夠大幅降低，在近年來寸土寸金的工業用地漲幅中，更顯得其價值所在。
（10月8日星期四凌晨00:15）聯華食品的副總發給我三張圖片，點開一看今年國慶晚會台灣頭限定版的可樂果已經出現在基隆港碼頭旁。
（10月8日星期四上午09:00）當我踏入辦公室，上週發想、昨天生產的可樂果已經出現在我桌上。
本文獲授權轉載自個人部落格，原文：八天內從無到有，看可樂果如何透過精實力拼進國慶晚會
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