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20171031-SMG0035-快訊小紅條兒

為何台灣食品業治理績效那麼爛?專家:企業被家族把持是主因

2018年最新公布的公司治理評鑑結果看來,食品業卻僅有「統一企業」躋身進入前5%的前段班;6%~20%級距中也只有「大統益」上榜,看不見其餘20家食品上市公司的身影。

前櫃買中心董事長吳壽山2014年接受媒體採訪時曾點出,「一家企業要由小到大,通常在起點就決定了。如果沒想過要健全公司治理,很容易半路夭折」。而食品業在公司治理這一塊,可說是年年吊車尾。

台灣食品業公司治理表現 位居末段班

美國道瓊永續指數(Dow Jones Sustainability Index, DJSI),為現今國際上最具公信力的企業永續評比,其三大評估面向就包含「環境、社會、公司治理(Environmental, Social and Governance, ESG)」。引導21世紀的投資人在評估一家企業時,應該關注企業的未來價值,是否能以更聰明的商業模式進行經營。其中,「公司治理(Corporate Governance)」更是一家企業尋找有效商業模式的心臟與大腦。

公司治理吊車尾,台灣食品業為什麼管不好?(圖/食力foodNEXT)
(圖/食力foodNEXT)

但從金融監督管理委員會、臺灣證券交易所、證券暨期貨市場發展基金會和公司治理中心每年共同辦理的「公司治理評鑑」中,食品業在全台上市上櫃公司的表現,卻都落在末段班。

台灣食品業出了什麼問題?若將公司治理,拉回到台灣檢視,2013年日月光廢水污染事件、2014年高雄氣爆、食安油品風暴,如洪水猛獸般重創企業的社會聲譽,這更是2014年「天下CSR企業公民獎」把年度主題獎訂為「公司治理」的原因。

管不好1:只追求股東短期報酬,KPI法則失靈

東海大學會計系教授許恩得曾受媒體訪問時表示,企業發生危機後,負責人的反應常是一臉無辜,「訂定策略與正確的經營指標,是公司治理責無旁貸的責任,不只是環安衛(環境保護、安全、衛生)或採購單一部門的事。」

食安風暴後,國立政治大學企業管理學系特聘教授別蓮蒂則認為,在管理制度設計上,特別食品業,應該要注意採購者的「關鍵績效指標」(Key Performance Index, KPI)。各行各業的採購都是如此,為何食品業需特別注意?

傳統食品業以股東價值最大化、股東短期報酬的管理方式,而非把核心放在追求企業健全,關注創新,以及對未來的投資。別蓮蒂表示,比如電腦CPU,可以驗壽命、耐用程度等,然而食品業的檢驗相對困難,一般上來說,檢驗食品原物料,需要有標的物,若不知道你要驗什麼,有上億的檢驗實驗室也沒用。所以反過來講,管理者不能夠對採購績效KPI只要求要節省採購成本,如此員工就可能有誘因去做違背良心的事,而這個行為是很難被檢驗發現的。

22家食品上市公司,只有統一擠進公司治理指標前段班。(圖/食力foodNEXT)
(圖/食力foodNEXT)

管不好2:以家族為首,是公司治理低落的主因!

《食力》整理2015至2018年四屆以來公司治理評鑑結果,發現22家食品上市公司中,只有「統一企業」躋身進入前5%的前段班。再將成績擴大範圍來看,也只有「大統益」進入6~20%級距,其餘的20家上市食品企業卻連前20%的隊伍都排不上。反觀金融業共有35家企業評選,就有27家進入前20%級距,成為資優生的比例最高(77.1%)。

多數台灣食品業為什麼會有公司治理上的困境?別蓮蒂特別指出,早期食品創業的進入障礙低,不太需要大型的設備或特殊材料,因此很容易從家族發跡。「兄弟聚餐等於董事會,股東會沒有固定時間,每一房都是一個人講話,常常兩、三個人講一講就當成是董事會」,別蓮蒂形容,食品業的股份多半落在家族手上,當股份擁有的多,就能夠當選股東代表,成為董事。

換言之,非家族的股東能夠成為董事就很少。再來,董事長兼任總經理的狀況下(如黑松、福壽),別蓮蒂解釋,當整個家族不只是擁有所有權,還擁有經營權,很多的事情就不需要揭露了,因為管理高層自己都知道,當然在公司治理上的得分低。對比高達76%外資持股比的台積電,汽車或是半導體產業,其進入障礙高,需要眾人集資、投入基金,因此股東會較不集中在特定群體上,可避免董事會存在「一言堂」、唯董事長馬首是瞻的現象。

「食安事件連環爆,喚醒消費者以前不知道的事情;就生產力的角度來看,公司治理完全是倒退車。」-國立政治大學企業管理學系特聘教授別蓮蒂

國立政治大學企業管理學系特聘教授別蓮蒂(圖/食力foodNEXT)
國立政治大學企業管理學系特聘教授別蓮蒂(圖/食力foodNEXT)

該怎麼做?釋出股權,而不是私有家產!

別蓮蒂再三強調,特別是以董事會為首的公司最高決策單位,需均衡各方利益,顧及所有利益關係人。

為什麼統一企業能成為食品業公司治理評比第一?別蓮蒂分析,統一企業現任董事長為羅智先,是創辦人高清愿的女婿,現任總經理則是侯榮隆,能連續四年躋身進入評鑑前5%的原因是,公司規模已經大到需要依靠專業經理人,且很多的股票已經不在家族手上了,其董事代表就有機會是非家族成員,同時董事會的決議變得公開透明,比較不會偏向家族決定,讓更多的聲音進入,提升營運靈活度的同時,也增加永續發展性。

以OKR取代KPI 讓團隊每一個成員都願意共同執行

回歸企業的本質,目的就是賺錢,然而在賺錢的同時,領導者應注意經營策略是否符合商業倫理。不僅只是對客戶、連同供應鏈都要做好全面的溝通,在此同時,也要避免讓KPI淪為員工趕死或找各種方法來純粹達標的手段。Google、LinkedIn、推特等跨國企業開始採用「目標與關鍵結果」(OKR, Objectives and Key Results)的管理方法,管理者建立目標之外,必須向員工表達要做出何種貢獻以實現理想,使團隊訂定每個人都願意執行的目標。公司治理背後的意義,其實也代表者內部員工如何消化公司的願景,與老闆一同上戰場。

總而言之,當公司治理受到足夠的重視,企業就有較好的體質,甚至,還能自體發光,用非財務面績效,取得投資人的信賴!多數從家族企業起家的台灣食品業,必須重新對自己體質進行全面健檢,提升公司治理水準,有強健的心臟與靈活的大腦,才有機會進一步談到對社會與環境的改變,也才有可能重新刷新在消費者心中守舊的印象。

文/劉宜叡
本圖/文經授權轉載自食力foodNEXT(原標題:公司治理吊車尾,台灣食品業為什麼管不好?)
責任編輯/林安儒

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