神話的褪色與「第三空間」的圍城
在過去二十年，星巴克在中國的成功，不只是一個全球品牌的經典案例，更近乎一場「中產神話」的塑造 。其核心的「價值主張」從來不是咖啡豆(產品)，而是「第三空間」(地點)所代表的體驗溢價、社交貨幣與風格標籤。然而，這個神話正迅速褪色。星巴克正遭遇進入中國市場以來最嚴峻的結構性挑戰，那條苦心經營的「體驗護城河」，正被一群採用不同競爭典範的對手，從四面八方攻破城牆 。
一、 典範轉移：瑞幸的「效率」如何擊穿星巴克的「體驗」
對星巴克衝擊最深的，無疑是瑞幸咖啡。若從策略角度剖析，這不僅是模仿或價格戰，而是一場精準的「破壞式創新」。瑞幸的策略核心，是將星巴克捆綁銷售的「產品＋服務＋空間」價值鏈，無情地「解構」 。
星巴克長期忽視了那群對「空間體驗」無感，卻對「便利性」與「性價比」極度渴求的龐大上班族客群。瑞幸正是抓住了這個「服務缺口」，透過全數位化的營運模式、高密度的「快取店」(快商務)通路佈局，重塑了一個以「效率」為核心的咖啡取得流程。當瑞幸的門市總量超越星巴克，這已不只是數字的勝利，而是標誌著中國咖啡市場的競爭主軸，已從星巴克定義的「體驗維度」，殘酷地轉移到「效率維度」的全面對抗 。
二、價格戰漩渦：當「溢價」成為「原罪」
如果說瑞幸是市場破壞者，那麼以庫迪為首的市場追隨者，就是將市場拖入「紅海」漩渦的加速器。當「9.9元」甚至「8.8元」的咖啡成為消費常態，星巴克近40元人民幣的定價，就從「品質的象徵」變成了「不合理的溢價」。
這場價格戰的泥沼，正對星巴克造成致命的雙重打擊：
1.定位的侵蝕：星巴克被迫透過折扣券等方式變相降價，以維持客流。但問題是，當一個高端品牌開始常態化折扣，其賴以生存的「品牌溢價」還剩下多少？
2.品類的「商品化」：激烈的價格競爭，正加速讓咖啡本身「商品化」勝於「體驗價值」。當消費者習慣以價格作為唯一決策依據時，星巴克耗費巨資建立的品質價值感知與品牌忠誠度，正顯得不堪一擊。
三、四面楚歌：跨界「入侵者」的圍剿
星巴克的麻煩，遠不止於咖啡同業。產業疆界的模糊化 ，正讓它腹背受敵。
1.新茶飲的「客群劫持」：以喜茶為代表的手搖飲品牌，牢牢掌握著年輕客群。這批在多元品項轟炸下長大的客群，對單一品牌的忠誠度極低。星巴克過去那套「教育市場」的品牌故事，對他們而言既陳舊又缺乏吸引力了。
2.快通路的「便利性壟斷」：便利商店與快餐業者，憑藉「地理的近便性」掌握了絕對生活商圈優勢 。它們滿足了消費者最基礎的「功能性提神」需求，這使得星巴克在「便利性」維度上，顯得既昂貴又麻煩。
四、巨人的反擊：是「策略轉型」還是「被動防禦」？
面對複雜的多線作戰，星巴克的市場回應策略，雖展現了龍頭的韌性，卻也透露出「被動防禦」的無奈：
1.「固守」核心：星巴克非但未跟進價格戰，反而加碼投資「第三空間」 ，升級「臻選店」(Reserve) 。這步棋值得深思：這究竟是精準「市場區隔」、鞏固金字塔頂端客群的高明策略 ，還是在大眾市場失守後，無奈退守的「小眾避風港」？
2.「補課」數位化：星巴克大力投入會員系統，打造「私域流量池」。這固然是為了掌握消費大數據、提升「顧客終身價值」，但相較於對手，這更像是一場遲來的「數位補課」，試圖追趕它曾經忽視的效率賽道。
3.「點綴」本土化：加速本土化創新，試圖在「標準化」與「在地化」之間尋找平衡。但問題是，在「效率」和「低價」的絕對剛性需求面前，多幾款在地風味，是否足以成為消費者轉身的核心理由？
結語、「品牌信仰」還能支撐多久？
星巴克正處於一個關鍵的策略十字路口。瑞幸的效率模型已證實，中國存在一個與星巴克模式並行，甚至可能更龐大的「效率市場」(註)。
市場已經從星巴克定義的「藍海」變成了血腥的「紅海」。星巴克的終極挑戰在於，當「便利」與「低價」變得唾手可得時，到底還有多少消費者，願意繼續為其「空間體驗」和「品牌光環」支付高額溢價？這場中國市場正在上演的「咖啡龍虎鬥」的終局，不只是一場「品牌信仰」的保衛戰，更是一場關於星巴克在效率圍剿下，能否重新證明自身「存在價值」的殘酷生存戰。 （相關報導： 星巴克中國出售計畫 4名最終買家入圍、10月拍板定案 ｜ 更多文章 ）
＊作者為國立高雄科技大學 行銷與流通管理系教授
