我們曾在矽谷參觀了各個偉大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook、Airbnb等等。我發現這些公司偉大的公司都有一個特點，彙集了一批超級厲害的能人。那麼什麼樣的企業文化能引起一流人才的認同？管理者怎麼做才能吸引並留住一流人才？
1、情懷是驅動發展的法寶
Airbnb雖然是一個偉大公司，但在很多人看來它不就是做了一個網站，趕上了合適的時間，我要是那個時候也能做一個Airbnb出來。但當我們這次從Airbnb參觀出來，有一位創始人是這麼說的：他說任何認為自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb參觀過一次，就再也不會有任何的念頭敢跟Airbnb這家公司來競爭了。
（1）Airbnb技術很牛嗎？並沒有。
（2）他們的產品特別牛嗎？好象也沒有。
（3）那麼他們是市場推廣做得很好，變現做得很好？好像也未必。
（4）大數據運營很好？也不是。
總結一句話，去Airbnb學到了什麼，我們真的是學到了一個當頭棒喝的文化！
所以在Airbnb的網站、每一張照片，包括你去住宿的每一家房東，都不是說我要多賺點外快，而是精心的把自己的愛、自己的心注入到了產品，無論是Airbnb的產品，還是你住的每一個房間。
我記得，當我們35個人到了Airbnb參觀的時候，引導我們參觀的有4位導遊，而這4位都是公司的員工，他們放下了自己的工作，來引導我們參觀。
為什麼會有4個導遊？試想如果只有一個導遊，後面的人可能聽不清楚，他們是這麼重視每一個人的體驗。他們為我們介紹了公司上市的途徑、融資困難，創始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷的佈置，去嘗試等等。
我們從他們的眼中裡看到了，他們對公司及公司文化的認可，還有對我們每一個訪客發自內心的主人翁心態。我們相信如果一家公司能將公司的文化貫徹在公司的每一個角落，那這家公司最後一定會做得很好。
當他們在解釋自己做產品的時候，是希望每一個訪客留言提建議的，一定要讓房東知道哪裡做得好、哪裡做得不好。所以在Airbnb每年有一萬個訪客，每一人都成為了他們的粉絲。
我們發現原來情懷是驅動發展的法寶，這體現在公司的產品服務上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，並且參與到其中。這一切都是讓我們深深理解到了這家公司的成功不是靠產品運營賺錢，而是它的文化貫徹在整個公司日常運營當中。這是Airbnb的文化。
而到了特斯拉之後，我們看到的基本就是一個科技願景成就美國夢的真實寫照，這也是我們一位CEO的總結。
我們看到了一個以機器人來操作的工廠，這個工廠裡人似乎是點綴的。工場是以機器造車為主的，裡面少數的人基本都是碼農，他們做的事情就是在協調這一切的機器，這似乎讓我們看到了未來的願景：機器人在做事情，人只是在程式設計。
Facebook這家公司是希望通過分享，讓世界更為開放、更為緊密的連接。我們看到的是一個非常美麗開放的downtown，裡面有咖啡廳，有遊樂廳，大家可以留言，好像代表了地圖，把全世界每一個世界公民都聯結在一起的夢想。所以走進一家公司，如果它是一家有文化的公司，它就會很直接傳遞出公司的文化。
透過這幾家公司我們看到的矽谷不是只有一種文化，實際上矽谷是一片非常好的土壤，它基於開放、科技、分享，產生了很多不同的苗子、不同的種子，發展出了很多偉大的公司。而任何一家偉大的公司，都是與眾不同且有情懷的公司，這是我們的最後的結論，這一點是和我們去矽谷前感覺很不一樣的。
其實，每家偉大的公司，都是有著非常清晰的使命和自己的文化。
所以如果你要打造一家偉大的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什麼。因為這樣的一個使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優秀的員工才會考慮加入你。而公司的文化和使命一定是要能夠解決真的問題，而不是一句套話、廢話。
2、招攬人才能靠文化嗎？
一家好公司的領導，要真心地相信自己公司的使命和文化，要不然還不如不要。
我們舉例，如果你上班每天看到老闆跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創造自己價值，最大化股東價值，你會相信嗎？你會激勵嗎？你會相信對自己的工作有指引的效果嗎？還是你覺得騙誰呀。
所以一個好的文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候可以自我激勵，而且對他衡量每個工作是有非常直接、細膩、客觀、可評估的一個引導力量。
比如說，我們在Google工作，Google的價值觀是組織全球的資訊，讓人人能享用。那麼我要做Gmail，我應該收費還是讓每個人能用呢？我想你的答案就變得很簡單了。
如果你是在80年代的福特公司工作，你當時的使命是讓美國人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多麼美好。而當你面臨一個重要抉擇的時候，到底是要做一個非常高檔的十萬美元的車，還是做一個人人都買得起的車呢？使命就能幫你找到答案。
所以使命不僅僅只是對一個人的激勵。這是我們在矽谷學到的非常重要的一點。
一個好公司文化還可以用來做什麼呢？就是招攬人才。在1998年我曾經提過，我們進入了資訊社會，這個社會跟工業社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。
那麼要找到這麼棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因為這麼頂尖、這麼厲害的人才，不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信自己說的使命，他自己是不是可以在這家公司實現自己的願望。
那麼頂尖的人才到底有多厲害呢？這次去矽谷我們見了很多頂尖人才。
很多人問我們創新工場的模式像誰？是不是YC，我覺得我們更多的像他，因為他對科技有更多的掌控和趨勢的瞭解，還有他對投資的項目有非常深的投後服務和説明。
但是這樣的一個人，如果能挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份？還是給他30%的股份？所以我們可能要好好想想人才有多麼的重要。
第二個人才的案例是Avie，看過《賈伯斯》的電影人可能記得，賈伯斯說過一句話，這句話是當他被蘋果趕出去之後，他說：「等Avie寫好了作業系統，蘋果就必須把我買回去了。」這句話表示什麼呢？Avie這個人有多牛，約伯斯這個人很牛，但是他能寫作業系統嗎？他不能。
但是Avie可以。之後Avie是賈伯斯旗下兩個最重要的人物，基本蘋果的崛起，今天你們用的蘋果電腦，裡面的軟體是Avie一個人帶著團隊重組、重寫的，他對蘋果的價值是多少呢？給他5%的股份多嗎？給他20%合理嗎？我想我們的答案是肯定的。
所以如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他放權，最高的經濟利益，讓這種牛人能夠加入。
假如你今天的公司能有這麼一批人才，會不會成就偉大的事業？你還會堅持一定要擁有90%的股份嗎，還是會給出1%、5%、10%的股份給這些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值兩塊錢沒有太大意義。
3、你為什麼無法留住一流人才
離開矽谷，我自己在微軟的團隊，也看到非常多頂尖的奇才。微軟研究院或者Google工程師做的好，很大程度上是來自於彙集了這一批超級厲害的能人。那麼怎麼樣做好人才的管理呢？我在這裡分享我個人的經驗。
作為創業公司的CEO，你30%的時間應該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化、讓自己更強大，這三件事情應該占到你80%、90%的時間。
隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。
在國外有一個說法，就是如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，只能交給整個公司中10%或者5%的人讓他們去探明方向。
這個時候你就必須要清楚這10%的人他們是誰，要對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要瞭解他們想要什麼，放權給他們。
一個老闆對於員工做了好的事情，光是發錢獎勵是不夠的。你作為老闆一定要瞭解你的員工牛在什麼地方，或者是他有什麼東西是別人不具備的，你花點時間去理解員工，會比給員工任何的激勵都重要。
另外，對員工的放權也很重要。一個偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他對於一些如何去執行技術、產品、售後、銷售、市場，也能讓每個能人在他的領域裡有非常大的發展空間。
所以一個什麼都要管得很細膩的老闆，是沒有辦法留住一流人才的。
