編按：近年來，輝達（NVIDIA）在 AI 產業的崛起，使其成為全球市值最高的公司，執行長黃仁勳更躋身全球前十大富豪。《黃仁勳傳》是首部獲得他本人授權的傳記，透過深入訪談，揭露他的管理哲學與領導風格。黃仁勳既是極具遠見的企業領袖，也以嚴苛的方式激勵員工，讓人又敬又畏。他如何帶領輝達突破技術與商業極限？本書帶你一窺究竟。
咆嘯激勵員工 解密黃仁勳的領導哲學與魅力
近年颳起AI旋風的輝達（NVIDIA），堪稱「地球上最重要的股票」！2024年底，輝達不僅取代英特爾（Intel）入列道瓊工業指數，並且再度超越蘋果、微軟，成為全球市值最高的公司；而隨著輝達登上全球市值龍頭寶座，其傳奇執行長黃仁勳也名列全球前十大富豪之一。
天下文化於1／20出版的《黃仁勳傳》為全球第一本黃仁勳獨家授權採訪傳記，本書作者史帝芬．維特（Stephen Witt）是居住於美國洛杉磯的財經記者，曾經出版《誰把音樂變免費》等著作，入圍多個重要獎項。2023年，由於為《紐約客》（The New Yorker）撰寫一篇黃仁勳的人物專訪稿，而開啟了黃仁勳採訪傳記的契機。維特曾經貼身採訪黃仁勳超過六次，並在黃仁勳給予前所未有的授權下，採訪近200位親友、輝達共同創辦人、員工與競爭對手，取得最詳實獨家的商業內幕，並真切解析黃仁勳的傳奇人生與管理之道。
「黃仁勳有其溫暖的一面，但同時也很情緒化，被問題惹怒時，還曾經對我飆罵一頓！」維特接受《遠見》專訪時，透露黃仁勳會公開訓斥部屬，因為希望大家都能學習失敗經驗，部屬曾以「如同把手放進插座裡」來比喻跟他相處的壓力感。
究竟維特筆下的黃仁勳有何魅力？為何員工怕他又愛他？
即使是很了解黃仁勳的人，也不清楚他的憤怒從何而來、又為什麼生氣。他的好朋友簡斯．霍茨曼告訴我，黃仁勳在巨積工作時，不是脾氣暴躁的人；在擔任執行長之後，他才會常常發火。「我永遠忘不了第一次看到他大發雷霆的樣子，」一位輝達員工告訴我。「那時，我已經在那裡工作了幾個月，老闆總是笑咪咪又幽默風趣，會自我解嘲。沒想到他會突然變臉，在上百人面前大聲咆哮。」
黃仁勳會故意在公開場合訓斥員工。對他來說，旁觀者也很重要，因為他們可以從中汲取教訓。（「失敗的經驗必須分享，」他說。）如果一項專案遲延，黃仁勳會叫負責人站起來，仔細向大家解釋每一個出錯的地方。他會無情批判他們的表現，但這種批鬥不是每一個人都吃得消。「你很快就可以多少看出來，誰能待下去、誰又不能，」迪爾克斯說。「如果有人採取防衛姿態，急著為自己辯解，你就知道他待不了多久。」
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迪爾克斯認為，黃仁勳有自己的一套。「他從來不會隨便罵人，」他說：「他會等到開會時，大家都在的時候，再來檢討。如此一來，每一個人都能學到一課。」但黃仁勳的批評並不總是很有建設性，有時候純粹是言語暴力。一位前員工回憶說，他曾經把一件小事搞砸，黃仁勳就在30多位主管面前質問他在公司做了多久、領多少薪水。這名員工支支吾吾報出數字，黃仁勳便在腦中計算這名員工在職期間的收入，然後要他把領到的薪水全部吐出來。他不像是在開玩笑，「他是認真的，」這名員工說：「我足足三週睡不好。」
光是看他發飆，即使你只是旁人，不是被罵的人，幾乎也一樣難受。有幾位輝達員工說，看同事被罵，他們會如坐針氈，忐忑不安。柯克告訴我，黃仁勳只對他發過一次火，那次是因為他介入、幫同事說話。「他根本是在折磨那傢伙，我實在看不下去，就插嘴，說了兩句。突然間，我就變成靶子！」柯克說。「就像戰場上有人在開槍，而你站起來說：『嘿，把槍放下吧！』結果，槍口卻轉過來對著你。」
黃仁勳的兩面：嚴厲批評與暖心關懷
即使是不喜歡這種管理風格的人，對黃仁勳個人的評價也通常都相當正面。前員工提姆．李特說，他收到一位主管寄來的電子郵件，主旨是「拖著你那可憐的屁股走到終點線」。那幾週，李特一直在出差，見不到家人，常常在電路模擬器前忙到深夜，覺得自己已油盡燈枯。他回覆了這封郵件，並提出辭呈。幾天後，在他即將離職前的某個晚上，凌晨兩點左右，值班工作快結束時，黃仁勳來到他身邊，坐在模擬器旁。
螢幕光線打在黃仁勳疲憊的臉上，他回憶起自己的職業生涯，他所做的犧牲，遠離家人在電路模擬器前度過的無數深夜。他坦白表示，他不知道自己這麼做是否值得。他對李特說，如果他願意留下來，他會為他保留這個職位。李特婉拒。黃仁勳於是感謝他為公司所做的貢獻，然後默默離開。「那絕對是我在輝達工作最值得紀念的一刻，」李特說。
我為了這本書，採訪100多名前任與現任輝達員工。關於黃仁勳，幾乎人人都有一則溫暖的故事可說。那位被黃仁勳在幾十個人面前羞辱、還被要求退還全額薪水的員工告訴我，他後來被診斷得了重病，黃仁勳主動跟他說，他要自掏腰包全額支付醫療費用。
班．賈立克為了創業決定離職時，他沒想到黃仁勳會情真意摯的懇求他，希望他留下。「我們坐在會議桌前，他靠過來，我們的膝蓋幾乎碰在一起。他真的在求我，」他說。賈立克是第一線的經理人，底下有十個人，而當時公司有數千名員工。「我根本沒想到他會記得我，」他說。黃仁勳結合愛、恐懼與內疚，形成一種極具吸引力、強而有力的激勵手段。「你覺得自己不能讓他失望，」克雷說：「你就是不能。」
光速排程法：打造極致效率的管理術
2007年，黛比．蕭奎斯特剛到輝達時，黃仁勳要求她縮短台積電下游一間台灣封裝廠交貨的前置時間（lead time）。蕭奎斯特認為這根本不可能，畢竟台灣以效率著稱，她懷疑流程中還能再壓縮時間。於是，兩人針對前置時間和生產週期（cycle time）的區別吵了起來。蕭奎斯特直接反駁黃仁勳，對他說：「你根本就不了解這是怎麼一回事。」
這場爭執發生在會議室，高階主管都打開筆電坐在會議桌旁。蕭奎斯特對黃仁勳嗆聲，說他不了解狀況時，她的收件匣立即收到同事傳來的訊息。「別講了！」訊息中寫道：「別再說下去了，聽他說吧。」但是為時已晚。黃仁勳氣炸，大聲飆罵，說她不知道怎麼做好工作。「我以為妳是營運人員。妳根本不是！」他喊道：「妳不懂營運！」
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黃仁勳怒氣沸騰，蕭奎斯特也火冒三丈。她在這一行已經有20年的經驗，這傢伙憑什麼說她不懂營運？她就是營運人員。蕭奎斯特一氣之下告訴黃仁勳，她要飛往台灣，直接從供應商那裡拿到數據，證明自己沒有錯。供應商熱情接待她：封裝廠不是什麼光鮮亮麗的地方，幾乎不會有客戶大駕光臨。蕭奎斯特利用一週的時間，熟悉這個後端供應商的單位經濟（Unit Economics）。
在封裝廠，從接到訂單到完成出貨的「前置時間」是三週。令蕭奎斯特驚訝的是，「生產週期」，也就是用黑色外殼把輝達的晶片封裝起來所需的總工時，只有36個小時。供應商解釋，理論上，把前置時間縮短到配合生產週期非不可能，只是每個晶片的封裝成本會從8美元增加到1000美元。黃仁勳說的沒錯：我們有可能縮短前置時間。雖然貴得不得了，但確實可行。
蕭奎斯特帶著悔悟之心回到輝達，等到四下無人，才提交加急封裝的成本明細表給黃仁勳過目。（「我不想要給他觀眾來看這齣好戲，」蕭奎斯特說。）她已經準備好被他的憤怒之火吞噬，但他完全沒發火，反而只是說：「這才是正確答案。」蕭奎斯特為輝達供應鏈上的數百個廠商制定類似的成本明細表。然後她開始壓縮時間，把輝達的生產週期從幾個月減少到幾週，最終創下13天的紀錄。
在逼迫蕭奎斯特完成不可能的任務時，黃仁勳使出一大絕招，也就是他所謂的「光速排程法」（speed of light）。他以傳教士的熱情，把這個概念灌輸給員工。幾乎我採訪過的每一個輝達員工，都至少提過一次「光速排程法」。「光速」不是如一般人想像那樣要快速行動。反之，黃仁勳鼓勵管理者思考：在預算無上限且一切順利的假設下，一件事可以多快完成。（例如，以「光速排程法」從紐約前往倫敦，需要的條件包括完美的天氣、最順暢的交通，以及超音速飛機。）
接著，管理者就可以根據這個理想化的極限，反向調整到切實可行、但效率驚人的完成時間。「雖然聽起來很難，實際上真的能減輕壓力，」蕭奎斯特告訴我：「一旦你了解可行的極限，就會明白競爭對手不可能更快。」
作者介紹｜史帝芬‧維特（Stephen Witt）
《誰把音樂變免費》（How Music Got Free）作者；此書入圍多項重要圖書獎項決選書單，包括洛杉磯時報書獎（Los Angeles Times Book Prize）、安東尼盧卡斯圖書獎（J. Anthony Lukas Book Prize），以及金融時報與麥肯錫年度商業圖書獎（Financial Times and McKinsey Business Book of the Year）。文章散見於《紐約客》雜誌（The New Yorker）、《金融時報》、《紐約》雜誌（New York）、《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、《滾石》（Rolling Stone）與《GQ》等。現居於加州洛杉磯。
