中國連鎖咖啡品牌「瑞幸咖啡」（Luckin Coffee）真的要踩進台灣門口的傳聞，這幾天在社群上一路延燒，有網友在 Threads 曝光施工照與內部說法，指稱瑞幸咖啡首家台灣門市「預計12月20日開幕」，地點就選在台北市南京東路三段、金融圈口中的「台北華爾街」，而且門口一旁就是星巴克，「中國最大咖啡連鎖即將插旗台北」這個訊號，已足以在通勤族與咖啡愛好者之間掀起一輪討論。瑞幸咖啡如果真的來台灣，對現有咖啡版圖會是一次「硬著陸」，從中國到美國，瑞幸咖啡靠的是價格戰、手機點單、創意飲品與高密度展店，正面對撞星巴克這個老牌「第三空間」，一旦把這套模式搬進台灣，本土連鎖路易莎、長期深耕的星巴克，勢必都得重新思考自己在市場上的位置與價值主張。
路易莎、星巴克與瑞幸咖啡的差別在哪裡？
如果設想把路易莎、星巴克與瑞幸咖啡放在同個畫面裡，三者的差異不只是「誰比較便宜」。路易莎是從平價外帶與輕食起家，在台灣展店數已超過星巴克；星巴克長期強調「第三空間」，把店內空間、氣氛與咖啡師與顧客的情感連結當作關鍵資產；瑞幸咖啡則幾乎完全反過來，把便利性、手機點單、到店快取與外送視為核心。在價格設計上，路易莎產品約是星巴克的七折價，瑞幸咖啡在中國表面上只比星巴克略低，例如美式咖啡從 25 人民幣降到 21 人民幣，但實際上透過大量補貼、折扣券與限時優惠，讓顧客實際支付成本遠低於牌價。從顧客角度看，瑞幸咖啡最重要的關鍵字是「好喝而平價」，而路易莎則是把價格與商品多樣性綁在一起，讓消費者用接近手搖飲的預算，享受咖啡與輕食。
在通路策略上，星巴克過去是找黃金角落、打造座位區與空間體驗；路易莎則透過大量社區型門市與較大坪數店面，補上輕食、糕點、茶飲，讓店面更像平價複合咖啡廳；瑞幸咖啡則大舉進駐辦公大樓，設置快取店，並與物流業者合作，把外送納入標準選項。這種模式下，瑞幸咖啡的門市可不必強調久坐空間，重點是出杯速度與取餐流暢度。
更大的差異在於思維順序，傳統連鎖往往先選店、再決定商品、才開始招客；路易莎與瑞幸咖啡則是先選顧客、決定商品，再選店的新零售路線，先大量累積會員與數據，再依據實際消費行為決定商品組合與空間形態。路易莎用虛擬「黑卡」在短時間內累積超過 30 萬申請者，瑞幸咖啡則砸下 10 億人民幣搶會員，兩者都把會員資料當成商品研發與展店決策的依據。
如果瑞幸咖啡走進台灣街角，路易莎和星巴克會面臨什麼局面？
從現有資訊與瑞幸咖啡在其他市場的打法來看，如果瑞幸咖啡有一天真的進軍台灣，最直接的衝擊會發生在價格與促銷認知上，瑞幸咖啡在中國的價格約在人民幣2.9元到9.9元之間（約台幣12元至41元），台灣消費者早已習慣路易莎、超商咖啡與各種平價品牌的價格帶，一旦瑞幸咖啡把中國「補貼＋APP 優惠券」的模式複製過來，就有機會把同一杯咖啡的「心理合理價」再往下拉一階。
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對星巴克而言，瑞幸咖啡的威脅不只在售價，而是讓消費者重新思考「為什麼要為第三空間多付那麼多錢」。在中國，瑞幸咖啡靠著高頻促銷與大量門市，把星巴克原本掌握的成長空間吃下來，逼得星巴克必須考慮出售中國經營權，結束長年的擴張戰略，倘若未來在台灣也出現類似局面，星巴克勢必得更清楚說服消費者，自己在空間與服務上的獨特價值是什麼；對路易莎這類本土品牌來說，瑞幸咖啡的競爭點則會集中在效率與數位化。路易莎已經在門市數與平價形象上壓過星巴克，但瑞幸咖啡是從一開始就把手機點單、會員數據與辦公大樓快取店當成標配，如果同樣用平價打進台灣，路易莎面對的就不只是價格競爭，而是「誰更懂本地客群日常節奏」的爭奪戰。
台灣咖啡市場目前呈現的是另一種景象：超商咖啡如 City Coffee 年營收動輒上百億，連鎖咖啡與便利商店一起把人均一年約 120 杯的消費量撐起來，與中國每人每年約 20 杯相比仍有明顯差距，與日本 380 杯、美國 400 杯相比更有龐大成長空間。如果瑞幸咖啡加入這個戰局，很可能不只是瓜分現有客群，而是把價格與便利性推到新的標準線，迫使所有品牌重新定位。
瑞幸咖啡是怎麼從「後進者」變成挑戰星巴克的對手？
在咖啡這種競爭激烈的市場裡，本來理論上應該是「領導品牌」掌握主導權，靠著長期累積的「cumulative advantage」穩穩坐大，但瑞幸咖啡是典型的 C2B（「customer to business，顧客對企業」）思維玩家，沒有按照傳統連鎖店的節奏走，而是用手機點單、補貼折扣、高密度展店，硬生生把原本握有優勢的星巴克拉下神壇。從中國市場的變化看得更清楚，近幾年瑞幸咖啡與庫迪咖啡開啟價格戰，一杯美式咖啡可以殺到 1.68 人民幣，相較之下，星巴克就算象徵性降價，也難以跟上戰局，結果是瑞幸咖啡門市數突破 2 萬家，庫迪也超過 1 萬家，而星巴克在中國只剩約 7750 家，市佔率從 2019 年的 34% 掉到 14%，被形容為從全球成長引擎變成總部的「拖油瓶」。
更具指標性的是，瑞幸咖啡不只在中國對星巴克步步進逼，還直接殺到星巴克的誕生地美國，在曼哈頓核心區一口氣開出多家門市，甚至有店面就開在曾經的星巴克據點旁邊。瑞幸咖啡在聲明中強調，要替美國咖啡文化注入「新活力」，態度並不是試水溫，而是明白表達要在星巴克主場發動挑戰。
為什麼瑞幸咖啡模式特別容易抓住年輕世代？它吸引人的地方在哪裡？
從美國市場來觀察，可以更直觀感受到瑞幸咖啡的吸引力，過往報導曾指出，一位 18 歲的年輕顧客在 TikTok 上看到門市介紹後，特地跑到瑞幸咖啡新店面試喝，後來他對記者說：「跟別的店不一樣」，還用「很酷，也很時尚」形容瑞幸咖啡。而那家店沒有傳統排隊櫃台，顧客用手機點單，出杯後收到提示再去取貨，整體過程幾乎不需要跟咖啡師互動。瑞幸咖啡的 APP 設計也延續這種思路，透過遊戲化的優惠券推送、創意飲品的主打文案，讓使用者在滑手機的同時完成決策。從生椰拿鐵、菠蘿冷萃到各種聯名口味，瑞幸咖啡刻意拉開與傳統美式咖啡的距離，用「好玩又不貴」這種組合黏住習慣用手機做選擇的世代。
這種模式與星巴克的「第三空間」形成強烈對比，星巴克強調的是便捷性、聯結感與工藝，不僅提供高品質咖啡，更營造溫馨體驗，咖啡師與顧客之間的情感連結被視為成功關鍵；瑞幸咖啡則把人與人的互動降到最低，甚至連杯子上手寫名字、畫笑臉這樣的設計都不存在，一切以效率、速度與折扣訊息來說話。
如果將這套邏輯放到台灣，瑞幸咖啡的優勢會集中在三個層面：第一，用 APP 把價格遊戲化，讓折扣與回饋變成日常習慣；第二，用創意飲品抓住喜歡嘗鮮的客群；第三，用大量門市與快取取代「找位置坐」，緊貼通勤、辦公、外帶的生活場景。這些都是現有路易莎與星巴克雖有布局，但尚未走到極致的方向。
台灣咖啡市場在「不內捲」與「高成長」之間，還有多少變化空間？
相較於中國咖啡市場已經陷入「極度內捲」、靠殺價搶市佔的局面，台灣目前呈現的是另一條路線：超商、連鎖咖啡與獨立咖啡館共同把市場撐大，人均一年 120 杯雖然比日本與美國少很多，但仍持續成長，統一集團許多年前把中國星巴克股權換成台灣星巴克，如今被視為「高明的交易」，側面也說明市場結構與風險在兩地已出現巨大差異，但這不表示台灣可以完全跳脫競爭壓力。未來咖啡品牌不只要面對更高的獲客成本（包含補貼、行銷與 APP 維運）、更複雜的物流與餐品管理，還得投入跨產品生態的佈局能力。瑞幸咖啡提出要把各種「非咖啡相關產品或服務」放進零售入口，就是典型例子：當咖啡變成入口，周邊商品與服務才是長期戰場。
