前言：不知道『ＡＴ力場』為何的讀者，請回去請教兒子、孫子、宅男男友或者同人誌迷女友。
在所有風險資本家常被問到的問題中，這個大哉問可能是最常出現的：「你怎樣決定投資某間新創？」而且通常問的人問得如此輕鬆隨便，彷彿這個綜合了所有風險資本家一生榮辱毀譽的問題，可以很隨便地回答出來，還讓聞者用力點頭似的。
這就好像獨孤求敗花了超過二十年光陰從「凌厲剛猛，無堅不摧」的青劍，經歷「誤傷義士不祥」的紫微軟劍和「重劍無鋒，大巧不工」的玄鐵重劍，終於進入「不滯於物」的木劍後，突然間在杭州的市集被肉店老闆問到：「你是怎麼決定用木劍的？」一樣，還真不曉得如何應對是好。
這樣講並不是要自抬身價——我所尊敬的成功風險資本家們都非常謙虛——而是這個產業是所有投資領域中可見度最低、資訊最不對稱、不確定性也最高的產業，因此這樣的問題遠比「你為什麼看多蘋果電腦的股票？」難以回答。
但如果一定要舉出一個最重要的因素，我個人會說是「新創的防禦能力」。
以下我會列出幾種最常見的防禦能力，分析他們在現在這個創新環境中的有效性，希望能能給不同領域的新創一些靈感。
（裝）神秘
要一直保密並不容易，但專利有有效期限，如果一個公司認為他的某個競爭優勢能夠達成長期的效益，那麼花各種工夫保護其秘密性也許是有道理的。要注意到，保護秘密可能遠比申請專利來得昂貴，畢竟隨著一間公司成長成企業，無可避免會有越來越多人接觸到該秘密，改變營運流程來保護這個秘密可能會造成營運效率的下降，這世界上長青的企業中靠保密而取得長久成功的其實是極少數。
那麼現代知名新創中有沒有採取這樣的方式的？有的，但也是極少數。我們Hardware Club所投資的硬體領域中，就有幾個知名新創採取這個策略。
Nest Labs在2010年成立時，將他們打算開發的產品（智慧溫控器）保密得密不透風，連對於想招募的員工都打死不說，只強打iPod之父Tony Fadell領導的創業團隊，來遊說高手加入。但當2011年他們發表產品的那一瞬間，世界就知道了，因此也就開始出現了競爭者，他們的防衛機制也得跟著進化。
另外一個以神秘行走江湖的是宣稱可以用超音波充電的uBeam，總共從達拉斯小牛隊老闆庫本、雅虎執行長梅耶和（又是）安德遜・霍洛維茲募得了兩千三百萬美元的資金，但同樣是除了投資人以外沒啥人看過產品的實演。
扣除這些「特例」，今天我們很難想像完全靠秘密來防禦的新創，原因是因為新創遲早得跟消費者或企業用戶解釋自己的產品為何，因此守得了一時，守不了一世。頂多就是像Nest Labs那樣保密到一定程度後公開，然後升級用別的方式去防禦自己。
今天絕大多數的成功新創（尤其是lean startups）都理解不管怎樣保密，都會被抄襲，所以通常都是把精神花在別的防禦能力上，而不會將手指豎在嘴前低聲說：「我偷偷跟你說，但你不能跟別人講⋯⋯」
甚至Magic Leap和uBeam我們都可以合理質疑，如果他們的技術是如此的神奇、如此的與眾不同，適度揭露的話對手也不見得就追得上。話說回來如果他們瞄準的並非終端或企業應用，而是出售個大科技公司作為軍火庫的一環——如果Magic Leap最終嫁給Google，也沒人會意外——那麼繼續保持神秘並無可厚非。
但結論來說，在現代的新創世界中，採用神秘主義就能防禦著自己還能成長的，真的是少數中的少數，不太適合效法。
專利
收到新創的投資者簡報時，如果有提到專利，我通常都是直接跳過那頁。
簡單來說，靠專利保護新創事業的時代已經結束了。過去十年間，專利戰已經從游擊戰演變為軍火庫大對決，光靠一兩個專利，別說告贏大企業，可能連保護自己都保護不了。我還記得我離開高通（Qualcomm）時，4G LTE才剛起步，標準都還沒完全制定好，但高通和三星就都已經各自宣告了四百多個專利。新創如果要玩專利遊戲，風險資本可能不願意奉陪，因為如果捅到錯的蜂窩（像高通或三星這種），灌入的資金可能轉手就逐一奉獻給貴松松的律師了，完全無法貢獻到新創的成長。
至於新創要拿專利互告，那更是浪費生命。大部分新創都是燒錢孔急，一個專利訴訟通常要纏訟多年，在那幾年間市場和競爭態勢可能又已經丕變，兩個新創在法庭上針對「某某號美國專利第N個和第M個宣告」互咬時，可能另一個對手已經繞過這些議題直接殺出一條寬敞的血路。就算真的告贏了，在訴訟過程中可能對手已經面臨風險資本家縮手，無法再募到新的資金的窘境，也就是說告贏的那一瞬間可能就是對手倒閉的瞬間，就算贏了面子（訴訟），最後可能也毫無裡子（賠償）。
如果自己的產品或服務真的有一個自己開發出的核心技術，既無法保密，又怕日後被別人反咬，那可以考慮申請provisional patent application。此項申請的手續簡便，形式單純，費用遠比申請專利低廉。雖然沒有專利的效力（不能告人），但基本上宣告了自己在某個時間點就已經開發出這樣的技術，較晚時間點出現的對手要用同樣技術告自己時，最少可以用prior art的角度保護自己。
客戶切換成本
客戶切換成本指的是當客戶使用一家公司的產品或服務一陣子後，轉換到對手產品或服務的有形或無形代價實在太高，所以不管滿不滿意，都會繼續使用下去。
例如Youtube，其實以現代網站技術而言並不是太難達成，但因為大部分的使用者都已經上傳許多影片在自己的Youtube帳號中，要把那些影片下載，重新追加標籤或評語，再上傳到別的影片網站去，實在得花費太多的時間成本，卻換不來多少好處（超高解析度？無廣告？），因此對手不管怎麼競爭，大概都無法正面取得任何進展。（臉書的影片播放則是用另一種策略進軍Youtube市場，這必須另外闢文討論）
另外，網路硬碟類的雲端新創中的先行者，例如Dropbox，也都有切換成本的優勢，一旦使用者有大量資料以某種方式存在該服務中，切換到另一個雲端平台的成本就存在，因此某種程度可以更有效地留住使用者。
使用者經驗
使用者經驗乍看之下似乎是很現代的防禦機制，但其實自古以來人類消費產品或服務就不是只為了功能更多是為了消費體驗。
例如巴黎那間全世界最古老（也最典雅）的百貨公司Le Bon Marché，早在十九世紀末他們就創新地招募年輕女子們、訓練應對進退、統一打扮，讓她們擔任專業的銷售工作，提供崛起中的中產階級更好的使用者經驗。
今日新創之所以特別強調使用者經驗，其實是因為九十年代的新創太過側重技術的日新月異。反之在這個摩爾定律早已遠超過消費者需求的年代，使用者經驗反而左右勝負更鉅。
好的使用者經驗不只可以提高新用戶成長，更能提高舊用戶留存度。而且高度愉悅的使用者經驗還可以增加有形或者無形的客戶切換成本，最有名的例子就是蘋果電腦的產品：不管是Mac OS X或者iOS，在各種行動裝置上都有著對手陣營無法挑戰的使用者經驗，因此當蘋果電腦使用者偶爾動心想切換陣營，往往都會被憋手蹩腳的切換經驗給嚇退，沒多久又乖乖縮回果粉的世界中。
值得一提的是：lean startups風潮走了十餘年，今天使用者經驗已經不是差異化的工具，而是「必備」的基本條件。換言之，如果連良好的使用者經驗都達不到，例如網站開啟來找半天找不到要到哪裡登錄電子信，那基本上就可以收工了——因為外面還有幾十間做類似服務或產品的新創，有著遠比你更好更有效的landing page，使用者們絕對沒有義務去花時間理解你的與眾不同。
網絡效應
其實這也不是新鮮的玩意兒，人類的商業史上充滿了無數網絡效應的經典案例。以電話為例，當只有幾戶人家有電話時，就沒有太多人對電話有需求。但是當擁有電話的戶數成長到一定規模後，突然間每個人能夠在那電話網絡中聯絡到的對象變多了，就提高了對於對話的需求，最後就是滾雪球：越多人有電話，電話就越有用，需要電話的人就越多。而最先跨過那個門檻的貝爾電信，就變成十足的獨佔事業，直到美國政府介入將其分拆。
例如大多數的市集類新創（market place）都有類似效應：越多賣家將商品上架，就越多買家上門，越多買家上門，就越吸引賣家來將商品上架。從最早的eBay到近代的Airbnb，都是靠著網絡效應開創全新市場並稱霸一方的公司，唯一的差別是Airbnb最少還重視美觀的設計，eBay則完全只靠網絡效應就把長年的買家賣家給留著，網站簡陋十數年如一日，可見得網絡效應的可怕威力。
當然講到網絡效應的最佳例子，莫過於社群相關的新創。不管是臉書、推特、Instagram等，都是迅速達到網絡效應而使對手望塵莫及。
猶記得2011年Google推出自家的社群服務Google+時，其簡潔美麗的使用者介面和流暢的使用者經驗，讓許多抱怨多年的臉書用戶高喊著轉換平台的口號。但其實當時的風險資本家們都知道：戰爭已經結束，臉書已經贏了。因為當你的親朋好友都在臉書上的時候，你不會自己轉換到別的平台去，社群網路的本質就是社交，如果不能社交，再好的使用者經驗和介面都是白談。
結論
以上列出的五大類防禦機制，不過是很粗略的分類，如果仔細分析世界上現存的上百隻獨角獸們，不但能找到大量後面這三類的現代防禦手段，更能看到許多讓人嘆為觀止的精細操作。不論如何，我們的確處在一個新創的黃金年代，只要有足夠細膩的心思和創業家的特質，你不需要有可口可樂的大保險庫或者高通的專利軍火庫，也有機會張開能夠產生第三次衝擊的ＡＴ力場，從而培養出獨霸一方的成功新創！
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人
