楊建銘專欄:視訊會議新創ZOOM的快樂上市案

2019-04-03 05:50

? 人氣

Zoom創辦人袁征(左)獲選2018年的全美最佳CEO。

Zoom創辦人袁征(左)獲選2018年的全美最佳CEO。

在我讀過的所有上市申請書中,視訊會議新創Zoom的S-1表格是唯一一份我一打開就直接跳到「來自執行長的信」(A Letter from the CEO)段落的。

這個段落通常被放在「管理階層討論」(Management Discussion)之後,同長接近整份上市申請書的中段。和上市申請書其他內容不同的,這段的內容通常很定性化,很少數字,創辦人通常會很感性地回顧自己創辦公司的動機,和公司一路走來的過程,以及公司遠大的願景。這部分的內容我們風險資本家通常懶得看,因為能夠做到在納斯達克或者紐約證交所上市的科技新創,通常對我們來說創辦人的故事和願景早就聽爛了,讀這段文字頂多就是順便了解一下他們作文能力好不好,對我們做投資判斷一點幫助都沒有。

但我們公司也廣泛使用的Zoom實在太特別了,以至於我一打開上市申請書連財務數字都還沒看就快轉到創辦人Eric S. Yuan的「告白」部分——因為在2011年的時空環境下,Skype和Google Hangout都已經以免費服務取得廣大用戶群,各大社群APP也都提供影音通訊的附加功能,更甭提蘋果前一年在iPhone內建了Facetime,但這位時任思科副總裁的歐吉桑竟然辭掉人人稱羨的高薪美企高管工作,開了一家專做視訊會議的新創?我總得看看他到底怎樣定性解釋自己當年這個瘋狂的決定。

本名袁征的Eric S. Yuan是在九十年代中期赴美的典型中國科技人才:專業軟體編程但是英文破爛,申請美簽前後花了兩年,被拒絕九次才獲准,抵美後找工作處處碰壁,最後在達康熱潮中加入草創時期、共同創辦人之一也是華裔(朱敏)的Webex,一直在這家早期網路視訊會議軟體王者做到2007年被思科併購,他也跟著加入思科繼續擔任工程副總直到2011年離職創辦了Zoom

我最早構思Zoom時是還在中國念大學時,當時我為了見女友(現在是我太太)得搭上十小時火車,我恨死那些舟車勞頓並開始想像能夠不用旅行就能見到女友的科技——這些白日夢最終成為我創辦Zoom的基礎。

上面是網路上很輕易就可以找得到的2017年袁征的訪談的內容,用膝蓋想都知道這完全是放屁,畢竟正如我前面所說的,在他創辦Zoom時早就有一籮筐的網路視訊會議解決方案,而且大多數是免費的,單純要跟戀人談情說愛根本一點都不難,Zoom的設計也不是為了這樣的目的,接受這個訪問時Zoom已經成為獨角獸,拍拍老婆馬屁有助於家庭和諧,但上不了上市公司申請書的檯面。

生活中最重要的事情就是追尋快樂,最宏大也最持久的快樂來自於讓別人快樂,我們在Zoom的使命就是傳達幸福。十年前我是一家頂尖科技公司的工程領導,當我拜訪客戶時他們會告訴我,他們對於視訊會議市場上可用的科技有多沒的不滿,這讓我感到不快樂。應該要有更好的產品——一種為現代通訊所設計的產品,一種可以傳達快樂的產品,我知道我得從頭做起才能夠正確地完成這個產品。

上面這段引言是袁征在上市申請書「來自執行長的信」中的感性破題,看起來很籠統含糊(很中文),但打開天窗說亮話可以翻譯為:

十年前我還在Webex時,客戶抱怨我們的視訊會議產品爛透了,市場上其他的產品也都爛,所以我也覺得很賭爛,然後我回公司跟我們工程師討論,他們說沒辦法,Webex繼承的軟體架構就是這樣老舊,沒辦法改成符合雲端時代的產品,然後他們就打卡下班回家打小孩了,我就變得更加不快樂。因此我下定決心,要讓自己變得快樂,所以我就辭職創辦了Zoom,還順便帶走四十個員工,跟我一起開發完全現代的網路視訊會議系統,一起追求快樂。

基於這個使命,袁征率領Zoom的團隊開發出了「視訊優先、雲端原生、專為能動態處理和傳送高信賴度、高品質的視訊到不同裝置上而優化」的視訊會議架構。

這和當時Skype、Hangout以及一干「也」提供視訊會議服務的應用軟體相當不同,這些軟體多辦以音訊起家,視訊是後來才追加的,因此他們既有的架構並非為視訊優化。Zoom則相反,在2011年那個移動裝置(筆電、平板和智慧型手機)大爆發的時間點,透過從新打造純雲端、視訊優先的通訊軟體,Zoom讓企業用戶能夠穩定的多人共同進行視訊會議,輕易分享桌面和簡報內容,同時整合普通的電話,讓在外面跑業務、正在開車或者坐火車、不方便視訊的同仁也能夠直接播打電話號碼無縫加入會議,並致力於服務的品質和穩定度,讓長期以來常常被Skype和Hangout氣到摔鍵盤滑鼠的企業用戶心甘情願付費訂閱服務。

用戶體驗是容易理解的,但背後支撐這樣用戶體驗的雲端結構一點也不簡單,但Zoom和其他既有軟體比起來有著一大優勢:不用擔心既有歷史軟體結構,直接使用最現代的雲端資源,設計最符合現代的產品!

表1,Zoom過去三年損益表(擷取自上市申請書)
表1,Zoom過去三年損益表(擷取自上市申請書

良好使用者經驗加上專注執行業務拓展的團隊的結果,就是Zoom實現了高速的成長和獲利率。上表是Zoom過去三年的損益表,可以看到去年營收成長120%來到$330M,毛利率超過八成,營業利潤和稅後淨利也都順利轉正。

值得注意的是營業利潤和稅後淨利相較於營收雖然都還低,但是公司去年最大營運支出是市場行銷,高達$185M,約佔營收56%。和過往本專欄分析的共享新創平台不同,這些市場行銷支出爭取到的客戶大多數都會成為年重複營收(ARR、Annual Recurring Revenue)的貢獻者,每年爭取到的新客戶都會成為長期客戶,營收層層疊加上去,因此像Zoom創辦團隊這些企業軟體的老將,這幾年重金花在市場行銷上對Zoom來說完全是正確的策略,華爾街也可以完全理解。

我們客戶的訂閱合約種類分為每月、每年和複數年合約⋯⋯我們看到每年和複數年合約數量持續增長,舉例來說,過去兩個會計年度我們看到來自單年和複數年的訂閱合約所對應的ARR增長分別為65%和74%⋯⋯

上市申請書裡也反覆強調公司的行銷策略著重在病毒式行銷,也就是透過免費服務讓個別企業員工愛上產品,進而說服公司簽約支付多人多期使用。根據上市申請書,上一個會計年度中個別貢獻超過十萬美元的344個企業客戶中,有55%最初是透過一個免費帳號開始試用的,而這344個企業用戶總共貢獻年營收三成,也就是$100M左右。

表2,Zoom過去三年現金流量表(擷取自上市申請書)
表2,Zoom過去三年現金流量表(擷取自上市申請書)

這種高效率的客戶獲取方式也反映在公司漂亮的現金流表現上,從上表可以看到公司過去三年營運現金流都是正值,而且年年成長,去年已經抵達$51M。如果考慮到這種產品單純、營收重複性高的公司投資現金流也相對容易預測的話,我們可以直接把營運現金流和投資現金流(扣與可出售證券的出入金額)相加總,成為自由現金流的粗估,據此我們可以看到過去三年自由現金流都是正的,去年成長到$10M左右。

這些財務數字都共同指向一個事實:Zoom的資本效率非常高,因此這個上市案應該能為創辦人以及投資人帶來豐碩的回報。

3,Zoom上市前股東構成(擷取自上市申請書)
表3,Zoom上市前股東構成(擷取自上市申請書

上表為Zoom目前主要股東構成,可以看到創辦人袁征仍持有公司股權高達22%,這正是高資本效率的結果。第二大股東為持有12.5%的領投C輪的Emergence Capital Partners,緊追其後的是領投D輪的紅杉資本等。有趣的是雖然沒有列在這張超過5%持股的主要投資人清單,但李嘉誠的維港投資(Horizon Ventures)、楊致遠的AME Cloud Ventures以及我的老東家高通的Qualcomm Ventures都是Zoom早期的投資人,這些大名鼎鼎的早期投資人未能取得5%以上股權,我猜測他們是來自企業老將袁征豐富的人脈網絡,他們對於企業軟體豐富經驗的創辦人的信心,讓他們儘管早期投資承受最高風險,卻願意佔較少股份,也讓袁征能夠一路保有大量股權至今。

最後大家最好奇的想必是:Zoom上市市值應該可以到達什麼水準呢?

根據Crunchbase資料庫,公司最後一輪募資是兩年前紅衫領投的$115M的C輪,當時估值恰恰超過$1B成為獨角獸,從那之後公司再也無需外部募資,上市此刻資產負債表上的約當現金高達$175M。以公司上個會計年度營收成長率維持超過100%而且毛利率破八成,而且產品和營收本質的年重複性很高的狀況,我認為市值估計為上一年度營收10倍到15倍都不會意外,以$330M營收來計算的話市值就是$3.3B到$5B。

上述市值估計如果落在高端的話,袁征本人也有機會成為身價破$1B的億萬富豪,我們可以想像他和夫人坐在暖爐前喝著1961年佳釀年份波爾多紅酒,回憶著當年那十小時火車顛波的日子,不知道他們是否終於抵達袁征所謂的快樂境界呢⋯⋯

*作者為台灣大學電機畢業,在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年,包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA學位,轉進風險投資領域,現為Hardware Club合夥人。

喜歡這篇文章嗎?

楊建銘喝杯咖啡,

告訴他這篇文章寫得真棒!

來自贊助者的話
關鍵字:
風傳媒歡迎各界分享發聲,來稿請寄至 opinion@storm.mg

本週最多人贊助文章

你可能也想看