為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
1.克服跨店拆帳問題。
2.培養用戶使用APP習慣。
3.準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
4.培養與訓練加盟主及其員工。
5.訓練內部的電商團隊。
1．克服跨店拆帳問題
模式大致為：A店買多杯（收費），總部（APP）登記寄杯數量，B店領取（支出）。
登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。
這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。
小7一直採用「A店買／A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細，就不知道平白貢獻幾杯營業額！
2．培養用戶使用APP習慣
便利商店賣的是「走出門就能買／付／取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利／快速的實體消費情境上」。要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的用戶訓練。
要讓便利商店客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大（或是幾乎是剛需）的消費品項。誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。
咖啡自然是首選。
咖啡對於某些人來說是剛需（比如像我，一天不喝會不開心），銷售的量體大（比如像我，一天至少一杯），成本低毛利高（豆子、紙杯、蓋子、咖啡機等器材，稼動率越高攤提越低）。因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間（找預售商品）」的預期目標。
一個企業，試圖打造一個新的APP，並以此長期占據消費者的時間和開啟率，是極困難、也需要時間的門檻。
更不消說，2016年迄今，全家的會員數量已經到達1,300萬之譜，人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養，這是非常驚人的成績。
3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包
電商，真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解，我想談專注談「零錢包」。
馬雲光是用支付寶的「餘額」，就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費，讓支付寶帳上的「餘額」，總值一直是數億人民幣之多。以台灣來說，一個會員在全家有10元的餘額，若1,300萬會員打對折、以700萬帳號計算，也有7千萬元的零錢放在全家！
想像一下，這麼大量的帳上現金（都算是合約負債）、和養成習慣的消費模式，會創造多大的金流？這麼龐大的金流，就像是你創造了一條大河流，光是水流過去的力量，就足以發電。 （相關報導： 弄懂「訂閱制」！別成為跟風而跳下懸崖的旅鼠 ｜ 更多文章 ）
以我個人為例，我每買30杯大美式，一方面為全家固定一個月提供1千元現金流；二方面，我帶著杯子兌換的退款3元，儲存在全家零錢包，又再次成為全家的預收貨款，可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外，這些零錢也再次加入全家的「金錢之河」。
