旅鼠曾經被神話：在大量繁殖到可能陷入飢荒時，會大量跳崖尋死，以求下一代的繼續生存。但事實證明，旅鼠沒這麼偉大！旅鼠跳崖，是因為在大量繁殖到某一境界後，會開始怕死而焦躁不安、盲從跟風來取得安全感、最後陷入集體無意識的狀態，目測不出前方是淺灘還是深谷，於是就這麼一個個看似勇敢卻無謀的往前一跳！一個接著一個...
就像科技名詞往往以救世主的方式現身，經過媒體大量傳播、宣揚妙用，卻總不知道是引領「茫盲」眾生走向光明的數位願景？還是懸崖絕谷......最近的救世主叫「訂閱制」。大苑子每月499元享10杯飲料的「訂閱制」新聞稿被瘋狂發送時，「訂閱制」在台灣零售業大概就是已進入盲從跟風的階段，「訂閱制」與「商品預售」傻傻分不清，只要跟著走，或許就能取得「我有在數位轉型喔」的安全感。
我在咖啡不只是一杯咖啡：負債是對未來的投資中提過：目前台灣做得最好的全家便利商店的咖啡預售，就是禮券等 「預售型商品」 的意思：顧客預先付款，日後再到店取得商品或服務......而透過數位化預售商品，能讓商品、金額、會員間的資訊流及數據更明確，降低管理風險；更能以商品導流到會員平台，進一步做群聚與擴散效應的行銷操作。說穿了，大苑子和全家一樣，現階段都是會員經濟下發展的預售服務，雖然都有「訂閱制」預先取得現金流與可能建立數據資產的特徵，但並不是訂閱制。
因為，商品預售還有個極大特色：低價促購！用剛性需求的商品做為帶路雞，但本質上仍是從商品價格出發，收入與成本是建立在單一商品價格上。訂閱制不等於低價銷售，收入與成本是建立在長期的服務。訂閱制是找出業者與顧客持續建立長期關係的商業模式，在意的是雙方提供的價值能互利共生。所以，訂閱制在意的不是第一次銷售就發大財(以軟體訂閱制的案例來看，因為賣斷收入高於訂閱收入，往往業績會先下滑)，而是：
1.因為訂閱制的服務增加了多少新的顧客？
2.訂閱到期後，顧客的續訂率高嗎？
3.透過服務優化，流失的顧客會再回來嗎？
現行各大便利商店要做到「訂閱制」並不容易，因為這關係到的是數位轉型的根本：
1.你有打破品類經營KPI的新組織來規劃「訂閱制」服務嗎？
2.你有承擔從「單一商品銷售」轉為「服務訂閱制」初期營收可能下滑的肩膀嗎？
3.你有打破既有財務結構的認知與中長期規劃嗎？
4.你有面對加盟體系既有商品銷售模式與利潤重分配的覺悟嗎？
5.最重要的是：你真的重視顧客價值嗎？你累積多少顧客的數據資產？
最後一點最為重要！原因是，訂閱制最重視的是顧客價值，而顧客價值是會因顧客貢獻度而成長的。要知道顧客價值，最重要的是會員機制與360度的數位入口的建立，基礎資訊建設要做好，才能透過數據資產做判斷，達到千人千面的服務體驗。舉例來說：當我成為某便利商店訂閱制會員，我可以根據我的貢獻度付費，因為我每天都來消費50元的咖啡，我能在第三天的時候獲得45元的動態定價。當顧客的價值被你所重視，提供好的服務體驗，而不是一視同仁的促銷折扣，訂閱行為才能被延續，使營收成長才是互利共生。
所以，訂閱制不是一個「每月399元換8杯手搖飲」的服務，而是一家企業如何在體質上做數位轉型，才能夠享受訂閱制帶來的成果。這篇文章，我並不是要鼓勵每一個企業都必須做訂閱制，而是希望企業決策前能了解每一個科技名詞背後的意義與需獨立思考的項目，企業經營的本質是要認清自身優勢，不要盲目跟風。就如同一開始提到的旅鼠效應，別把盲從當創新、畫皮不畫骨(數位基礎建設)，終究失去正確的導航系統而墜崖。而經過深思的決策，就如同巴菲特說的：管理階層的義務是要說服股東接受短期虧損、改變經營策略，以帶出長遠的績效。這才是有勇有謀的數位轉型與創新！
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