楊建銘專欄:訂閱服務之我不是教你詐

2016-11-11 07:00

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Netflix選擇了正確的戰場。

Netflix選擇了正確的戰場。

每次看硬體新創簡報或者聽硬體創業家口頭提案,我都會有一個翻白眼的時間點,就是當他們說他們不止賣消費者硬體產品,也會有每月訂閱服務的營收,消費者將會每月付他們多少美元或歐元以換得雲端或者加值服務等等。

我可以理解為什麼硬體創業者都(妄)想賺訂閱服務的錢,一方面來說一直開發新的硬體產品不見得是每個人的夢想,有些人只想開發一代硬體然後躺著領月租費就好。另一方面某些專投軟體的風險資本家,在評估硬體新創時老是把類似SaaS的訂閱服務當作營收和獲利關鍵,久而久之到處募資的硬體創業家也就習慣把訂閱服務當作自己產品的重點之一。

這裡面不管是創業家或者風險資本家都犯了一個很大的錯誤:你們想怎樣賺錢跟消費者一點關係都沒有,憑什麼消費者要每個月繳保護費給你?

特別是技術背景出身的硬體創業家,因為在學生年代和職業生涯中將精力都花在處理「說一是一、說二是二」的技術問題上,通常對於消費行為的了解比一個把時尚雜誌奉為聖經的校閱部女孩還低能許多,更容易輕率地將訂閱服務掛在嘴上。

要打破這種迷思,首先要了解的是:想要訂閱服務成功,最重要的並不是產品或服務本身提供消費者什麼價值,也不是價格高或低,而是消費者的生活中是否已經有類似的每月支付行為

簡單來說,訂閱服務要成功,關鍵在於把消費者原本每月花在另一種訂閱服務的預算挖過來,而不是(幻想能)強迫消費者去建立一個新的每月支付習慣

這裡面的道理其實不難,只是創業者和風險資本家多半「尾巴搖狗」,先想到賺大錢才想到產品,所以很容易犯這種錯誤。要理解這點,先思考一下自己作為一個消費者,每月固定支付的費用有哪些:

  • 房租或者房貸
  • 水電費
  • 電信網路費
  • 有線電視費(並非所有國家通用)

上面的清單中我沒有計入保險或者預扣稅金等月支費,因為這部分甚少被視為是消費,因此與消費者行為關係不大——即使是在幾乎一切都私有化、選擇多樣化的美利堅合眾國也一樣。

如果仔細檢查一下上面清單中每月花用上的消費行為,任何人都不難理解這裡面每一筆支出中消費者對金額的敏感程度都不同,而且會隨著時間而改變。

其中最古老的是房租和房貸,消費者行為混合了理性(房屋大小、地段、租賃房貸成本)和非理性(追求幻想中的美好物質生活),因此有時候會斤斤計較十幾二十美元的差距(例如大樓管理費),有時候卻又對於不同房屋的房貸月繳額裡高達一兩千美元的差距無感,或者輕易自我說服。

水電費在大多數國家都是按照消費量繳納,因此真正在乎這筆每月消費的消費者會錙銖必較,對於一美元的超收也毫不放過,儘管打電話給水電公司申訴得花上更多時間成本。

電信費過往是照消費量事後繳納,在行動電話崛起的九十年代末期,電信公司花了很多年,透過手機補貼和提供額外服務(例如日本),才成功將消費者轉換為「每月事先繳納固定月租金額」的消費模式。年輕一點的現代消費者可能不曉得在九十年代末期和二十世紀初期那幾年,各家電信公司花招百出的試圖達成此一轉換目標。

網路費比較單純,網路應用大爆發以來一直都是固定月租費,消費者也已經習慣,頂多在不同電信商不同費率和速度中選擇,近年來少數出現的轉換可能是採用4G LTE數據盒替代有線最後一哩,但幾年下來並沒有明顯的轉換效應。

有線電視費是這幾項費用中最有趣的。十年前幾乎在所有有線電視盛行的國家——例如美國和台灣——有線電視都已經是人人厭惡但又割捨不掉的一個服務。以美國為例,有線電視龍頭Comcast每年在消費者滿意度調查中都敬陪末座,但是透過掌握美國人熱愛的職業運動節目抵達千萬家庭的最後一哩路,以及實體有線電視系統高進入障礙本質所造成的自然壟斷,Comcast死豬不怕滾水燙地月復一月地收著黑手黨保護費,年復一年的在服務品質上擺爛。

有線電視的這個惡劣狀況,成為了現代最成功的訂閱服務Netflix的契機。

Netflix原創法國影集《馬賽》( Marseille)
Netflix原創法國影集《馬賽》( Marseille)

現在雖然大家已經習慣將Netflix視為「剪斷纜線(cable-cutting)」的成功案例,但電影串流這個產品當初如果交給不同的執行長或甚至創業團隊,可能會出現完全不同的策略和結果。

在2007年Netflix開始提供線上隨選視訊時,如果我們光看「提供消費者電影觀賞服務」本身,那麼他們直接的對手應該是百視達。最基本(也最沒創意)的策略,應該會是強調「隨選隨看」的優勢,維持「看幾片付幾片」的基本收費模式,然後針對百視達的成本結構去訂出有競爭力的價格和促銷方式。

但Netflix創辦人兼執行長的里德·哈斯廷斯並沒有這樣選擇,反而把戰場拉到和有線電視巨人對打,並讓「剪斷纜線(cable-cutting)」的概念成為市場上的熱門語言。

這裡面的動機跟現在所有想賺消費者每月訂閱費的硬體創業家其實很像:比起波動性高的按次按件收費,能夠每月穩穩收固定費用——就算總額可能較低——是最舒服、最長久的商業模式。

但差異在於哈斯廷斯在先前制定並執行讓Netflix成功的DVD月租服務過程中,充分了解到把「看幾片付幾片」的百事達消費者轉換成Netflix月租費消費者是多麼困難的事情。根據這個經驗,在串流的戰爭上他改變競爭對手,直接單挑原本大家就已經在每月付費的有線電視市場。

乍看之下這是一個很不合理的策略:

  • 電影或電視節目只不過是有線電視節目的一小部分,從這方面來說Netflix和Comcast根本不是競爭對手。
  • 和當時因為消費者花在網路上的時間年年上升,以致於租片率持續下降的百視達比起來,Comcast是可怕得多的巨人,柿子怎麼會挑硬的吃呢?
  • Cable-cutting根本沒真的剪斷纜線!很多美國家庭的網路也是來自於纜線數據機,就算停掉有線電視服務,還是要訂閱基本的網路服務。

但在這一切乍看不合理的狀況下,Netflix突圍成功了,開始快速成長,將越來越多消費者的有線電視預算移轉到自己的口袋中,僅管它所提供的服務在早期更像是現在已經倒閉的百視達,而不是仍然巨大的可怕的Comcast。

Netflix正式落地台灣,將開啟新的閱聽時代。(new york film academy官網)
Netflix正式落地台灣,將開啟新的閱聽時代。(new york film academy官網)

這裡我們可以掌握幾個重點:

  • 定義戰場很重要:消費者並不瞭解也無須在乎商業理論上的競爭分析,他們只會根據自己的「感受」去選擇消費的方式。當他們成功被說服Netflix可以幫助他們把每月$29.99的有線電視費用省下來,改成只花每月$7.99美元,還可以隨時看到自己想看的內容時,Netflix這場戰爭已經贏了一半。競爭分析中再怎麼爭論說Netflix並無法取代Comcast,再怎麼批評纜線並沒有真的被剪斷,都是是沒有意義的。
  • 如果想賺月租費,最好從消費者已經在付的月租費項目中把預算挖過來,因為大多數消費者對於月租費都是用「取代」的方式思考,不管是從AT&T換到T Mobile,或者從Comcast換到Direct TV,這些轉換遠比決定多支付一種新的月租費容易多了。

了解到這一點後,硬體創業家應該就可以理解為什麼大多數的HaaS(Hardware as a Service)新創服務都沒能順利起飛。原因並不在於產品服務有沒有解決消費者的痛點,或者價格是否能讓消費者接受,而是在於消費者本來就沒有花這筆月租費的習慣。

反過來說,如果能夠從幾個消費者每個月固定在繳納的費用中得到靈感,像Netflix那樣選擇正確戰場,制定正確而完整的行銷策略,硬體新創當然有機會讓消費者把其他月租預算移過來,讓自己收取月租費。

比方說,如果有哪個硬體新創能夠開發出一個IoT裝置,讓我每個月房租立刻省下200歐元,我很樂意每個月付59.99歐元「訂閱」這個裝置,而且立刻簽約投資!

啊,可是市場上好像已經有這個新創,它的名字叫做Airbnb⋯⋯

*作者台灣大學電機畢業,在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年,包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位,轉進風險投資領域,現為Hardware Club合夥人
 

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