每次看硬體新創簡報或者聽硬體創業家口頭提案，我都會有一個翻白眼的時間點，就是當他們說他們不止賣消費者硬體產品，也會有每月訂閱服務的營收，消費者將會每月付他們多少美元或歐元以換得雲端或者加值服務等等。
我可以理解為什麼硬體創業者都（妄）想賺訂閱服務的錢，一方面來說一直開發新的硬體產品不見得是每個人的夢想，有些人只想開發一代硬體然後躺著領月租費就好。另一方面某些專投軟體的風險資本家，在評估硬體新創時老是把類似SaaS的訂閱服務當作營收和獲利關鍵，久而久之到處募資的硬體創業家也就習慣把訂閱服務當作自己產品的重點之一。
這裡面不管是創業家或者風險資本家都犯了一個很大的錯誤：你們想怎樣賺錢跟消費者一點關係都沒有，憑什麼消費者要每個月繳保護費給你？
特別是技術背景出身的硬體創業家，因為在學生年代和職業生涯中將精力都花在處理「說一是一、說二是二」的技術問題上，通常對於消費行為的了解比一個把時尚雜誌奉為聖經的校閱部女孩還低能許多，更容易輕率地將訂閱服務掛在嘴上。
要打破這種迷思，首先要了解的是：想要訂閱服務成功，最重要的並不是產品或服務本身提供消費者什麼價值，也不是價格高或低，而是消費者的生活中是否已經有類似的每月支付行為。
簡單來說，訂閱服務要成功，關鍵在於把消費者原本每月花在另一種訂閱服務的預算挖過來，而不是（幻想能）強迫消費者去建立一個新的每月支付習慣。
這裡面的道理其實不難，只是創業者和風險資本家多半「尾巴搖狗」，先想到賺大錢才想到產品，所以很容易犯這種錯誤。要理解這點，先思考一下自己作為一個消費者，每月固定支付的費用有哪些：
- 房租或者房貸
- 水電費
- 電信網路費
- 有線電視費（並非所有國家通用）
上面的清單中我沒有計入保險或者預扣稅金等月支費，因為這部分甚少被視為是消費，因此與消費者行為關係不大——即使是在幾乎一切都私有化、選擇多樣化的美利堅合眾國也一樣。
如果仔細檢查一下上面清單中每月花用上的消費行為，任何人都不難理解這裡面每一筆支出中消費者對金額的敏感程度都不同，而且會隨著時間而改變。
其中最古老的是房租和房貸，消費者行為混合了理性（房屋大小、地段、租賃房貸成本）和非理性（追求幻想中的美好物質生活），因此有時候會斤斤計較十幾二十美元的差距（例如大樓管理費），有時候卻又對於不同房屋的房貸月繳額裡高達一兩千美元的差距無感，或者輕易自我說服。
水電費在大多數國家都是按照消費量繳納，因此真正在乎這筆每月消費的消費者會錙銖必較，對於一美元的超收也毫不放過，儘管打電話給水電公司申訴得花上更多時間成本。
電信費過往是照消費量事後繳納，在行動電話崛起的九十年代末期，電信公司花了很多年，透過手機補貼和提供額外服務（例如日本），才成功將消費者轉換為「每月事先繳納固定月租金額」的消費模式。年輕一點的現代消費者可能不曉得在九十年代末期和二十世紀初期那幾年，各家電信公司花招百出的試圖達成此一轉換目標。 （相關報導： 陳朝平觀點：傳統通訊、廣電媒體是鰻魚，創新發展得靠OTT這隻鯰魚 ｜ 更多文章 ）
網路費比較單純，網路應用大爆發以來一直都是固定月租費，消費者也已經習慣，頂多在不同電信商不同費率和速度中選擇，近年來少數出現的轉換可能是採用4G LTE數據盒替代有線最後一哩，但幾年下來並沒有明顯的轉換效應。
