一九九八年至二○一六年間，富國銀行前後任ＣＥＯ科瓦斯維奇與斯頓夫在任合計未達二十年，卻讓有一六六年歷史的富國銀行美名不再，足見錯誤的企業文化毒害之深。
高成長的企業獲得高股價的回報，似乎是理所當然之事。但這個亮麗的經營績效，若是讓客戶權益受損與背負風險為代價，就不值得鼓勵。就像一九七○年代曾有美國銀行業模範生之稱的富國銀行（Wells Fargo），在二○一六年九月爆出行員長年偽造和操縱虛假客戶帳戶的弊案，令外界發現其高成長與高股價背後的「真相」。
單純從富國銀行股價持續走揚而言，一九九八年至二○一六年間的前後任ＣＥＯ科瓦斯維奇（D. Kovacevich）與斯頓夫（J. Stumpf）雖看似「領導有方」，卻又在弊案爆發後，遭到主管機關重罰。
只因科瓦斯維奇打造業績至上的高壓管理方式與銷售文化──將銀行定位為商店，且要求身為「銷售人員」的行員必須盡可能地向客戶銷售各種金融商品。同時要求分行行員訂出每日銷售目標，並在當天下午追蹤達成進度、檢討未達成原因與修正目標。
斯頓夫則是明知高壓銷售文化已產生嚴重副作用，如不合理的業績目標滿天飛、行員「狼性」迸發、彼此爭奪客戶與業務、不道德的銷售方式（在一天內向一位新客戶推薦二十種商品），卻仍延續與落實科瓦斯維奇的管理方式，導致行員為達成業績，大步跨過紅線。在○九年至一六年間，富國銀行有三五○萬個未經客戶同意就開立的虛假帳戶。
正當富國銀行透過開除高階管理者、調整董事會組成及取消導致不道德銷售的激勵措施，意欲走出弊案醜聞時，卻又在去年與今年接連爆出車貸、房貸、財富管理業務等諸多損及客戶權益的違規案件。難怪富國銀行在報上刊登道歉與標榜重生的廣告、在網路上發表一系列以重建客戶信心為題的影片，都無法降低社群媒體上的負面評價與憤怒情緒。
其原因不難理解，因為該行多達二十六萬名員工在業績至上的舊文化中成長，且大多與以舊文化建立職涯者一起工作。若無法重建一套可撥亂反正的新企業文化，富國銀行的改革仍難擺脫「新瓶裝舊酒」的質疑。
試想前述兩位ＣＥＯ在任期間合計未達二十年，卻讓有一六六年歷史的富國銀行美名不再，足見錯誤的企業文化毒害之深。但與其事後花大把時間與金錢道歉善後，仍難抹去違反道德的烙痕，倒不如在錯誤文化萌芽之初，企業領導人就能理智地斬草除根，以免多年基業毀於一時的業績迷思中。
＊作者為專欄作家。本文原刋《新新聞》1646期，授權轉載。
