領導者都希望能逃離紅海戰場、航向藍海，但實際該從哪裡踏出步伐？管理大師告訴你，從計畫的觀察範圍開始吧！
每個藍海計畫都從一個問題開始：要從哪裡開始？答案是：我們從計畫的觀察範圍開始，這是要找出你要做的事業、產品或服務。
對於新創公司或只有一種優越產品的組織，選擇觀察範圍很簡單：確保產品在藍海上市，而不是在紅海上市。新創公司與小型創業家必須專注在創造的產品和服務是否處於藍海，不論是一家餐館、水電服務或是牙科診所的老闆，都應該關注在現有的產品。
不過，對於提供多項產品的大型組織而言，選擇正確的觀察範圍就沒那麼簡單了。想想奇異電器（GE）、IBM、寶僑（Procter & Gamble），這些組織旗下都有許多龐大的事業，每個事業都有廣泛的產品與服務。即使是一個大型組織下的單一部門，都有可能正在發展許多產品。
傳統上，領導人用兩項標準來評估組織的產品組合優勢：市場占有率與產業的吸引力。在市場裡愈有吸引力， 就會認為在市場上占有的範圍愈大，組織就愈強大，就愈不需要改變跑道，這就是策略的重點。
真的是這樣嗎？ 管理大師：市占率是落後指標
市場占有率很重要。而且多數組織希望有更高的市占率。但是市占率是個落後指標，反映的是過去的表現，而非未來的表現。當蘋果公司首次推出iPhone 時，在智慧手機市場的市占率微不足道，當時黑莓機（BlackBerry）稱霸市場，然後我們都知道發生了什麼事。蘋果的低市占率是因為剛剛進入產業，並不是預言未來是否成功的預報器，正如黑莓機的高市占率是歷史的產物，掩蓋住公司的策略薄弱。
類似的爭論也適用於產業吸引力。舉例來說，如果許多組織決定跳進這個產業，並動用大量資源在背後支持， 那麼今天極具吸引力的產業，明天可能變得毫無吸引力。目前你提供的價值會驅動顧客行為，這會決定未來的成長展望，過去提供的價值會決定目前的市場占有率。
創新才是關鍵，因為這會讓你克服現有的產業條件。缺乏創新，企業會陷入各種改善競爭力的陷阱。有了創新，即使是一度沒落的產業，也能轉變成高獲利的成長市場；極度缺乏吸引力的產業，轉變成一個高成長、高毛利的新市場。對藍海策略家來說，產業都是自己一手打造的。做更多相同的事，會眼睜睜看著產業喪失吸引力。相反地，做出讓人興奮的東西、屢屢創新，你的產業就會變得活力充沛。
一項成功的藍海流程是基於我們所謂「贏得成長權利」的方式，這意味選擇一個安定者的產品來運用航向藍海的流程，檢視成果，然後基於這個經驗，將這項流程推廣到其他事業、產品或服務上。這種方式除了有助於決定計畫的適當規模以外，也可以讓員工建立信心，而且感受到你的作法是合理與公平的，因此他們會放鬆心情，而且更願意對新構想持開放態度。 （相關報導： 楊建銘專欄：「公司可不是學校！」之日本創業家的億萬長者行列 ｜ 更多文章 ）
＊作者金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renée Maubogne）為歐洲工商管理學院（INSEAD）策略學教授、以及位於法國楓丹白露（Fontainebleau）的歐洲工商管理學院藍海策略中心（Blue Ocean Strategy Institute）共同主持人。他們也是世界經濟論壇（World Economic Forum）的研究員， 而且在《MBA 排名》（MBA Rankings）名列全球五大最佳商學院教授。金偉燦是歐盟的顧問成員，也是很多國家的顧問。莫伯尼在歐巴馬兩任總統的任期時是傳統黑人高等院校行動計畫董事會的顧問，他們也是《藍海策略》的作者，這本書是公認有史以來最被推崇、最具影響力的策略書籍。本系列結束。
