若要說擁有願景、產品不同凡響、技術能力高超與發展方向正確、目標清楚且執行力強等，各界對Apple讚譽有佳的特質，Sony一樣也不缺，為何兩家公司會「同款不同命」？
許多人對蘋果公司（Apple）帶動智慧型裝置風潮的成功經驗，都能侃侃而談。但甚少人注意到，以發揮自身技術優勢為傲的索尼（Sony）與Apple開發劃時代產品的策略雷同，卻面臨慘敗。
一般認為，當年Sony的Betamax在錄影帶規格戰中敗北，乃是太注重圖像品質及錄製電視節目用途，忽略錄製時間長度、影帶出租趨勢崛起。再加上格式不開放，限縮製造商的廣泛參與，無法降低價格，以至於在修正路線及產品後，仍不敵對手松下（Panasonic）在市場上帶動的巨大連結效果。
記取錄影帶規格戰教訓及擁有光碟技術成功經驗後的Sony，事先打造出市場最大的唱片公司做後盾，再於一九九一年推出可存取、體積小的迷你光碟（MiniDisc），欲再造隨身聽（Walkman）席捲全球榮景，卻仍以失敗收場。
相較之下，讓Apple再度站穩腳步的iPod播放器，不只對外封閉，拒絕授權，遭到主要內容服務業者抵制，且初上市時價格貴等情形，幾乎是Betamax的翻版。加上iPod以磁碟儲存為基礎，被譏為與舊技術結合，不如MiniDisc當年擁有領先技術，理應成為管理教科書上的失敗個案。豈料，Apple竟獲得巨大的成功。
若要說擁有願景、產品不同凡響、技術能力高超與發展方向正確、目標清楚且執行力強等，各界對Apple讚譽有佳的特質，Sony一樣也不缺，為何兩家公司會「同款不同命」？只因對Sony這類不甘平庸的企業來說，打造不易被複製與推翻的產品及技術，是創造價值與競爭力的關鍵。一旦提出產品與技術發展的策略承諾，便會朝著目標專心地前行。這導致組織內部的策略對話缺少歧異，難以察覺策略不確定性的存在，陷入著名管理專家雷諾（Michael Raynor）提出的「策略矛盾」（Strategy Paradox）。
於是在願景好、策略正確及執行堅定兼具的成功方程式下，Sony兩度敗給了策略的不確定性（strategic uncertainty）──一次是消費者需求改變快速遠超過業界預期，一次是技術、經濟、文化等快速更迭的複雜結合與網際網路爆炸性成長同時到來。至於Apple的iPod播放器結合帶動後續平台經濟趨勢的iTunes商店獲得成功，並非是預測精準的「先見之明」，反而是策略不確定性未發生的機率偏高。
易言之，若Sony當年在打造高品質同步錄影技術的同時，也有一套納入影帶出租通路等完整生態體系的情境規畫，抑或未忽視線上音樂流通、音樂內容與播放裝置間彼此競爭等可能性，依不同情境所衍生的相應策略來把關，歷史就可能會被改寫。
＊作者為專欄作家。本文原刋《新新聞》1595期，授權轉載。
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