在工作上，我們都知道團隊的重要性，因為絕大部分的事情，都不是一個人就可以完成的。因此，提升團隊的效率，讓團隊更容易成功，是不斷努力的事。《擁抱 B 選項》(Option B) 的共同作者 Adam Grant 在他的談話節目《WorkLife》中，提出了幾個讓自己、團隊變的更好的方法。
創新點：「讚美」，未必是好事。「批評」，才能讓自己成長，同時讓團隊信任感增加，一起變強。
本文獲 First Round Review 授權進行編譯，原文為《What Your Startup Can Learn from Astronauts, The Daily Show, and the Coach of the Boston Celtics》
建立「批評」文化，讓團隊能夠坦白的指出彼此的缺失
要讓團隊變得更好，Grant 相信建立「互相批評」的文化是必須的，而且，更重要的是讓團隊中的每位成員都享受「批評」和「被批評」。
但是，要如何才能建立這樣的文化？Grant 發現手握大約 1500 億美元的美國創投公司 Bridgewater 是非常重視「坦承」、「透明」的公司，因此，他決定向 Bridgewater 創辦人 Ray Dalio 學習。
Grant 發現，Bridgewater 為了要達到完全「透明」，於是決定將絕大多數的會議都錄音甚至錄影。
剛開始時，Grant 非常懷疑這個作法的效用，畢竟，當大家知道會議會被「完整記錄」後，一定有非常大的壓力，而且會不敢發言。
但是，Grant 發現大部份的人都能夠在短時間內適應「錄影」這件事。Dalio 解釋，就像時下流行的「真人實境秀」，參與者很快的就會適應 24 小時被鏡頭追蹤這件事，甚至會開始完全忽略鏡頭的存在。
在員工學會忽略鏡頭後，Bridgewater 就會使用這些「會議記錄」在會議後，讓每個團隊進行「賽後分析」。就好像球隊在比賽完後，重看比賽的錄影一樣，Bridgewater 的員工可以利用這些影片當作個人成長的工具。他們會從影片中發現自己在特定的情況下是如何反應、或是團隊中其他的成員如何用不同的角度來分析問題。
但是，錄影另外一個功用是讓團隊成員能夠發現，如果他們期望被重視，最好的方法就是不要注重「表現」而開始「成長」。因為，在「賽後分析」時，大家都會發現，唯有願意深入討論、展現出學習的意願、或是提供周詳考慮的人，才會得到其他團隊的尊重，而不是那些一味堅持己見的人。
而這會讓每位員工更願意提供與接受「批評」，因為他們知道，唯有「批評」才能夠讓大家成長。
Grant 身邊有一群朋友，他們都非常欣賞 Grant 在工作上的產出（例如：他寫的文章），如果 Grant 的產出沒有達到預期的品質時，他們就會馬上讓 Grant 知道他不夠好的地方。
在拜訪了 Bridgewater 創辦人後，Grant 被 Bridgewater 的作法啟發，而決定將他身邊這群朋友變成他的「批評聯盟」。每當他收到任何的批評時，他馬上就會回信感謝對方的批評，並請對方在日後繼續這樣做。當他的朋友知道 Grant 是那麼的重視他們的批評後，他們也更樂意提供更多的建議。
Grant 認為，在我們累積了一些成就後，很多人就不敢和我們說真話。因此，要持續成長，我們需要主動要求他人給予批評，並讓他人知道這些批評會讓我們變得更好。這樣，對方就會願意提供更多明確、有建設性的建議了。
綜合他從 Bridgewater 的經驗，Grant 提出了兩個重要的策略讓想要建立「批評」文化的我們參考。首先，要求他人在公開的場合批評我們，特別是當我們有一些成就時。這樣，我們可以明確的讓他人知道我們願意變得更好。接著，在他人給予批評後，我們不但要感謝對方，而且還要針這些批評給予回饋，然後再問對方針對我們的回饋有沒有其他意見。
Grant 認為，如果我們能夠執行以上的這兩個策略，我們就能夠讓團隊看到「批評」能夠讓我們成長。這樣，其他人就會更願意停止堅持自己的意見，進而接受他人意見。漸漸的，我們就能夠在團隊中建立起「批評」文化。
學習「太空人」花長時間「膩在一起」，快速建立互信基礎
當然，Grant 也知道要真正建立起「批評」文化，團隊成員必須要有一定的「信任」基礎，不然，任何的批評都很容易演變成爭吵。
然而，建立「信任」基礎都需要花費很多時間，而很多公司的團隊未必有那麼長的時間可以讓他們先培養「信任」。Grant 在思考這個問題的時候，發現在國際太空站工作過的太空人們有一套快速建立信任的方法。
Grant 說：「太空人都來自不同的國家，而且，他們都會要一起在危險的環境進行複雜的工作。因此，他們需要快速的建立信任。」
一般來說，當我們初次認識一個人，我們都會花很少的時間溝通，然後就道別。接著，我們漸漸的增加我們的每一次的相處時間，同時也慢慢累積我們彼此的信任。但是，太空人無法花費那麼長的時間，所以，他們都會選擇在荒野中展開密集的訓練，讓太空人們一開始就會花費很多的時間在一起生活與工作。
Grant 認為這樣的設定對快速培養信任有非常大的幫助。首先，因為長時間的在一起，大家的對話就無法停留在表面（我們無法一直討論天氣或某部電影好不好看）。因此，大家就會開始討論更深的議題，而這就會加深彼此的了解。
另外，長時間在一起也讓大家無法一直帶著「面具」做人。畢竟，我們無法一直扮演好人，因此，當大家一起不間斷的生活很長的時間，我們只好以真面目見人。我們會以對家人、老朋友的方式去面對這些認識不是很久的人，而這也讓彼此的信任加深。
因此，如果要快速的加深團隊的信任，Grant 認為最好的方法是在剛剛開始合作時，就花大量的時間在一起。例如，我們可以在新團隊成立後，安排一天的時間，從上班開始就一起行動，不管工作、午餐、休息、晚餐都在一起。
Grant 在研究「信任」這個議題時，也發現了一些很有趣的事。一般人判斷對方是否「可信」時，都會從兩個角度去評估。首先是「能力」，即是一個人是否能夠勝任被交付的任務。另外是「人格」，即是一個人是否有原則，會不會口是心非。
Grant 發現當我們判斷「能力」時，我們會比較在乎「正面」的事實。因此，當我們看到某人能夠順利完成任務時，我們就會認為他的「能力」是足夠的，就算當中發生了一些小失誤。例如，當我們判斷小威廉斯 (Serena Williams) 是否是一位好的網球選手時，我們都會用他最佳的表現來判斷，而不去考量中一場比賽中，他有幾次失誤。
相反的，當我們判斷某人的「人格」時，我們就會偏重於「負面」的事實。因此，不管某人做了多少「好事」，只要他做了一次「壞事」，例如：說謊，那我們就會覺得他的「人格」有問題。
因此，Grant 認為，這個發現讓我們在選擇「信任」某人時能夠採取更一致的標準。例如，當某人在專案中犯錯時，我們不應該覺得他能力不足，相反的應該要觀察他表現最好的時候以及他是否能夠經常這樣表現。
同樣的，當我們要判斷某人是不是「好人」時，我們也應該避免只看他做了多少「好事」，反而應該留意他有沒有做「壞事」。
「謙遜」不是「沒自信」，它能夠讓團隊不自滿，持續進步
要快速建立信任，Grant 認為如果團隊成員都能保持「謙遜」就會事半功倍。
很多公司都聲稱只雇用「A咖」員工。但是，Grant 發現，全是「A咖」的團隊，表現可能不如混合不同能力成員的團隊。而美國職籃 (NBA) 波士頓塞爾蒂克隊的現任教練 Brad Stevens 證實了這個想法。Stevens 告訴 Grant，在 NBA 中，擁有 3 名「A咖」球員的球隊，比起有更多「A咖」球隊來說，有更高的勝率。它們能夠贏得更多的比賽因為團隊中有還有很多事情時「A咖」們不屑去做的。例如，拼命的搶救界外球、搶籃板球時卡位。
當 Stevens 在巴特勒大學 (Butler University) 擔任籃球教練時，他就非常重視「謙遜」。當 Stevens 在招募新球員時，他會非常在意球員是否能夠保持「謙遜」，因此，他常會問一個問題：「你比較希望你得 5 分但是團隊贏球；還是你得 20 分但是團隊輸球？」由於對「謙遜」的重視，讓巴特勒大學這間只有 4500 名學生的「小」大學球隊常在 NCAA 中打敗排名在它們之前的球隊。
當 Grant 開始討論「謙遜」時，很多人會告訴他：「謙遜的人無法成大事！」但是，他並不同意。Grant 認為，很多人將「謙遜」和「沒自信」混為一談。但是，對 Grant 來說「謙遜」是「知道自己的能力，但是了解自己並不是全能的」。
要讓團隊保持「謙遜」，Grant 認為可以要求團隊中大家一起分擔比較「次要」的工作，就能夠影響團隊，讓每個人都透過協助處理這些工作保持「謙遜」。例如，在美國廉航 JetBlue 就規定全體機組人員在飛機降落後都要一起清理機艙，包括機師。這樣，機師會習慣就算他的位階比較高，他還是需要協助團隊清理。而其他組員也因為位階最高的成員都願意清理而保持「謙遜」。
