台灣家樂福如何起死回生？CEO最有氣度的堅持：客戶過了這個底線，員工可拒絕服務！
家樂福業績蒸蒸日上，這位2015年上任的總經理功不可沒！（圖/chia ying Yang@Flickr）
「辦公桌可不可以不要入鏡？」採訪結束，開始拍照時，家樂福台灣總經理貝賀名突然提了這樣的要求。
「因為平時我都要求主管多往外跑，不希望他們以為我沒有以身作則。」貝賀名確實是為了配合採訪，才待在辦公室的。平日裡，他就像自己期待主管們能做到的那樣，盡量多去門市現場。只有貼近消費者，才能了解客戶真正需要什麼。
2015年來台灣，為了快速融入公司，幫助員工、營收成長，初到的幾個月，他幾乎每天都跑一家不同的門市視察。當然，這不會事先通知，「如果員工先知道了，他們一定會把最好的一面表現出來。但他們準備好的一切，卻不一定會用在客戶上。」在他的領導下， 2016年家樂福台灣客訴比例降低30%、顧客感謝信成長80%。相較其他量販店業者，年營收成長高出1成，總營收在全球家樂福裡排名前5。
為了能擁有跟客戶一樣的體驗，每當他到一個新的國家（他已輪調過7個國家），就會搭乘大眾交通工具自行前往門市，讓部屬無法預料他會在哪裡出現。舉例來說，某天中午一開完會，他飯也沒吃就直衝高鐵南下台中，出了高鐵站搭上計程車，就說「家樂福」。司機問：「文心？」他說「No、No、No。」又問「大墩？」他又說「No、No、No。」最後「青海？」他一聽到沒去過，就說「Yes！」所以有時連他自己也不知道會去哪家店。
一開始因為員工都不認識他，讓他可以就近觀察。有一次，他看到客人問「麵條放哪呢？」結果店員竟然回「不知道，那不是我負責的部門。」讓他大感震驚，有違他的信念「我服務員工，員工服務客人」，客戶有疑問，員工怎能把問題丟回給客人呢？
因此，他希望能向員工推動「只對顧客說好」（Only Say Yes to the Customer）的觀念。
盡力滿足客戶要求，也要顧及對他人的公平
「只對顧客說好」的意思是並不意味著「顧客永遠都是對的」，而是當客戶提出問題、要求時，不要把問題丟回去。 但員工也要思考這個要求「對其他客戶公平嗎？」如果滿足要求，不會造成其他客戶損失，也不是只對這位顧客有特殊優待，那就得跟客戶說「Yes」。
舉例來說，去年有客戶買了商品，打開以後，跟家樂福表示對製造廠商有疑慮，要求退貨。第一次貝賀名會接受，但第二次就會拒絕。因為他認為，世界上有許多人是沒有飯吃的，他尊重消費者的選擇，但消費者也必須尊重食物，否則對於其他人而言，一味的包容反而變成不公平了。
當然，有時還是會遇到比較不理性的客戶，但他認為這在服務業是難以避免的。這時只能安慰自己，起碼還有95%的員工和客戶是支持我的，不需要因為一、兩位顧客影響後續工作。
引導主管面對錯誤，糾正員工「理直氣要和」
面對員工犯錯，貝賀名的溝通方式是就事論事。「當員工犯錯時，溝通方式必須非常『和善（Kind）』，但『有力（Strong）』」。
首先，要讓員工理解「犯錯」，其實是「學習」。像一開始他隨機亂跑當然給店經理們非常大的壓力，但多次和主管溝通後， 讓對方知道每次提出問題都是「進步機會」，而非故意「刁難」 ，主管們就能以比較正面的態度去面對問題。
「你覺得別人批評你，是喜歡你，還是討厭你？」他進一步解釋，因為別人喜歡你，所以才提出你做什麼事會讓他感到不舒服，對方期望的是能長久跟你相處。如果別人討厭你，不吭聲的離開就好，何必跟你說那麼多。反過來，用在員工上，指出錯誤，其實是希望員工能繼續一起奮鬥，所以需要學習、成長。
另一方面， 許多客戶或員工寄送訊息給他，跟他抱怨工作的事。貝賀名第一句話通常是「非常感謝」（Thank you very much），謝謝對方的指正。 他希望能讓員工和客戶感受，跟他說真話不會有風險，如此他們才更願意跟你分享他遇到的問題，坦誠告知他們想要做什麼，希望你能幫什麼忙。
最後，為了讓底下經理們也一樣照顧員工，還曾舉辦表揚年度十大傑出的第一線店員活動，並在會後要求店經理們上台把自己的部屬領回去，結果真的有經理找不到部屬。從這件事，也點醒主管們起碼要認得自己店內的員工，平時要多關心員工。
即時激勵、分享資訊，用通訊軟體當管理幫手
貝賀名認為，把主管們加入通訊軟體群組，像是LINE、WhatsApp，可以幫所有人快速處理問題，也可以讓他在同時間、激勵不同地點的團隊；再者，某團隊發生問題的解決方式，可以讓全部的店經理從中學習，避免犯相同錯誤；而他也可以透過通訊軟體篩選資訊，更有效率地工作。
文/高士閔本圖、文經授權轉載自經理人（原標題：台灣家樂福CEO的領導哲學：客戶過了這個底線，員工可以拒絕服務！） 責任編輯/鐘敏瑜
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