日本藥妝店怎麼這麼好買!揭日本藥妝店龍頭制霸的經營策略

2019-06-21 16:00

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陸客在日本藥妝店瘋狂掃貨,讓日本藥廠的銷售量翻了好幾翻。(翻攝網路)

陸客在日本藥妝店瘋狂掃貨,讓日本藥廠的銷售量翻了好幾翻。(翻攝網路)

有特色更出色,變則通的日本藥妝店:松本清 V.S. 科摩思COSMOS

以往,企業在開創市場時,會在「差異化」或「低成本」這兩個策略擇一,因為一旦選擇差異化就必然提高成本。但是,隨著經濟成長趨弱,消費力道疲軟,唯有同時做到差異化,又能聚焦經營、維持成本的價值創新企業,才能在既快又急的市場震盪中生存。價值創新不是兩者擇一(either-or),而是兩者兼顧(both-and)的思維,在日本藥妝市場,已有找出價值創新方程式而逆勢成長的企業。

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回顧日本GDP(國內生產總值)成長兩位數的年代,薪資水準調幅很高,就和現在的中國大陸一樣,沒幾年薪水就調漲一倍。在經濟成長的情況下,大家比較敢花錢,通常百貨公司、大型量販店(GMS)業績很好,但在通縮、不敢花錢的年代,就像日本從1990 年代泡沫經濟破滅後,陷入經濟成長停滯「失落的20年」,零售通路業態此消彼長。

到底日本藥妝業有多夯?根據調查,觀光客在日本最愛買的3 種東西,分別是眼藥水、護唇膏、軟糖。

曾經風光的百貨業整體營收幾乎腰斬,便利商店及藥妝店卻在此期間逆勢成長。其中藥妝業的表現更令人刮目相看,從2000年到2015 年,市場規模由2 兆日圓擴大到6.1 兆日圓,成長了三倍,整體市場規模已與百貨業不相上下(圖1)!

日本藥妝店逆勢成長,市場規模近百貨公司。
日本藥妝店逆勢成長,市場規模近百貨公司。

到底日本藥妝業有多夯?根據調查,觀光客在日本最愛買的3 種東西,分別是眼藥水、護唇膏、軟糖。這背後的意義,顯示藥妝店已取代精品名店,成為觀光客的採購熱點,也難怪日本的藥妝店愈開愈多。

根據統計,2015 年全日本經營藥妝的企業多達447 家,連鎖藥妝店有17,500 多家。不過,這個行業不像便利商店業屬於寡占市場(前三大品牌就占了八成市場),而是屬於市場占比分散的情況。前21 大藥妝品牌整體加起來才達到八成市佔率,產業集中度還很低,前10 大品牌的市占率也不過65%,顯示日本藥妝業還處於春秋戰國、群雄割劇的激戰局面(圖2)。

日本大型藥妝店一覽。
日本大型藥妝店一覽。

以營收來看,welcia 暫居第一,主要是由於2014 年永旺集團以公開收購方式(TOB)取其過半股權,2015 年起welcia積極併購數家藥妝連鎖店,一舉從2015 年的市場老二,至2017年變成營收第一名至今。

由於不甘落後,2015 年排名第三的TSURUHA 也開始以併購方式擴張,營收在2018 年一舉推上第二名。經過這幾年的合縱連橫,原本在2015 年之前連續22 年位居龍頭的松本清,營收滑落至第四名。可預期的是,藥妝店產業集中度低,彼此差距不遠,未來仍有一番大整合。

尤其先前雄據藥妝龍頭22 年的松本清,雖因同業合併導致營收排名退居第四,但就「品牌知名度」、「顧客滿意度」及「業態創新」仍居領先地位。另外,排名第五的科摩思(COSMOS),則以完全差異化的商業模式異軍突起,從九州福岡起步,連續26 年營收成長,已是九州之霸。兩家公司獨特的經營模式值得探究。

HBC 強化戰略,創下波段成長動能

千葉縣起家的松本清創立於1932 年,1999 年股票上市。2018 年店數共1,617 家,年營收達5,588 億日圓。即使如今退居第四大,依然充滿成長與創新動能。

為了鞏固領導品牌的地位,松本清不以併購的方式快速成長,而是以Counseling(諮詢型)的新商業模式為其未來的成長戰略,多管齊下開發波段成長動能,希望2020 年達到8,000 億日圓、股東權益報酬率一成以上的成長目標。

為達成目標,松本清以健康、美麗、調養(Health、Beauty、Care,簡稱HBC)三大訴求為定位,進行新店型的測試,目前已開出10 家店。HBC 新店型中,設有「三師」駐店供消費者諮詢,包含藥劑師、美容師、營養師,分別為顧客的處方用藥、生活保健、美麗健康提供支援。

在照顧顧客的美麗(Beauty)層面,像是設於東京銀座的BeautyU 店,甚至依據該商圈特性,提供10 分鐘化妝、修甲服務,滿足忙碌OL 下班後的社交需求。

在照顧顧客的健康(Health)層面,松本清看到高齡者對處方箋用藥的需求日增,近來積極採取「擴大調劑事業」的重點戰略。透過整合地方藥局、供貨,培訓藥劑師,提供送藥到宅的服務等。為了挹注更大的成長動能,松本清除以提供諮詢服務切入、鎖定健康、美麗、調養三大區塊以外,其發展的核心策略還包括:

1. 都會型展店:開在車站附近的高人流商圈,並掛上醒目的大招牌,藉立地促成品牌高知名度。

2. 鎖定OL 的商品組合:化妝品和藥品的構成比達七成,食品僅佔一成。

3. 自有品牌創造區隔化:以高品質、高CP 值為訴求,開發美髮、美白、保健品等不同產品線的自有品牌,其中名為「matsukiyo LAB」的維他命錠劑型產品,每種維他命皆有不同的代表色,以綜合維他命為例,只要在包裝上辨明各顏色的色塊大小,即可知道每種維他命的成分多寡,有助解決消費者的選擇障礙。

4. 觀光客商機對應:為了搶攻一年3,000 萬人、4.4 兆日圓消費力的外國觀光客市場,松本清很早就設立免稅櫃檯和服務,免稅收入占比為年營業額的一成之多。近來,松本清更祭出既存店(開幕滿一年以上的店鋪)附近再出店的戰略,其中一家的商品組合及服務專為觀光客設計,另一家則專為本地客,企圖在同一個商圈滿足不同族群的需求,以爭取更多市場。

最不像藥妝的藥妝店,讓主婦一站購足

科摩思鎖定節省型顧客—家庭主婦為主要客層,超市、量販、地區型小型折扣店才是主要假想敵,而非一般的藥妝店。

從福岡起家的科摩思,則是長期深耕九州市場的地區性「非典型藥妝業」。2003 年時店數才破百家,近年積極往關東、關西地區進行全國性的擴張展店。由於顧客滿意度高,科摩思連續26 年營收成長,截至2018 年共計有925 店,年營收高達5,579 億日圓,規模已是日本藥妝界的第五大,而且連續8 年蟬聯JCSI 日本顧客滿意度大賞的藥妝店冠軍。

其策略包括:

1. 小商圈大型店:在住宅郊區密集開店,店型規格有2,000 平方米(600 多坪,比一般超市還大)和1,000 平方米(300 多坪)兩種,只要有1 萬人的商圈規模就開一家店,搶先佔有、壟斷市場,阻隔競爭者。

2. EDLP 策略(Every day Low Price):不做促銷、特賣,無紅利而且只能現金交易,但實施天天最低價,完全顛覆藥妝店的促銷法則。

3. 食品高構成比的商品組合:科摩思雖為藥妝店,但藥品構成比僅15%、化妝品僅10%,食品構成比卻高達56%,而且沒有生鮮。它以低價格、低毛利的食品群吸引高購買頻率的顧客,帶動高毛利的化妝品、藥品銷售,可以說是非常獨特的折扣型藥妝店。

4. 講究效率,減少營運成本:非24 小時營業,充分利用夜晚配送貨品,以收不堵車、物流配送效率高的益處;公司早在 2005 年即展開自動訂購系統,並引進人力排班系統(Labor Scheduling Program),有效管理排班人力和人事費,因此營業費用率遠低於一般藥妝店平均20%,僅為15%。

總的來說,科摩思鎖定節省型顧客—家庭主婦為主要客層,超市、量販、地區型小型折扣店才是主要假想敵,而非一般的藥妝店。因此在商品面上,科摩思以食品為主,在價格上追求最低價,雖然沒有促銷,但是SQC 包括服務(Service)、品質(Quality)、清潔(Cleanness)做得很到位,深得顧客人心,所以才能壓倒性的在郊區展店,並以此成為日本藥妝業中一方之霸。

松本清和科摩思雖同樣被歸類為藥妝店,但深究其經營模式,便可看出業態本質上的異同。前者是傳統藥妝店,門市主力商品是化妝品和藥品,營收構成比高達七成,食品僅佔一成(圖3 & 圖4)。門市面積數百坪的科摩思,則瞄準主力客層家庭主婦的需求,形成別樹一格的超市型藥妝店;其藥品的銷售業績在營收的占比僅為15%,化妝品占10%,食品(無生鮮)構成比卻高達56%,超過五成,可以說是「最不像藥妝業的藥妝店」。

科摩思與松本清的商品策略。
科摩思與松本清的商品策略。

相異/松本清「諮詢型」vs. 科摩思「量販折扣型」

相同/加強處方箋業務、藥師培育、發展電子商務

由於松本清和科摩思鎖定的目標族群、核心策略,乃至於展店方向完全不同,也讓這兩個藥妝通路的商品組合差異很大。以大都會商圈為主的松本清,鎖定的是都會女性上班族及觀光客,並因應日本社會日趨高齡化的趨勢,以HBC 新店型強化諮詢、體驗的功能,全力拉攏女性上班族和熟年族群,蓄積下一波的成長動能(表1)。

兩業者商業模式比較表
兩業者商業模式比較表

化妝品、保養品原本就是松本清的強項,銷售占比高達40%,遙遙領先其他競爭者。這與它的自有品牌商品經營十分成功有關,松本清以其店數規模優勢及高品牌知名度,推出多款自有品牌產品強化HBC 的商品組合,其中包括美髮、美白、保健系列等。由於這些產品都以高品質、高CP 值為訴求,不但滿足了不同客層的需求,也成功的和競爭者區隔,創造出差異化的優勢。

科摩思的展店策略是瞄準萬人商圈,店型定位為小商圈的大型藥妝店,強調的是食品、日用品及藥妝一站購足式的綜合性賣場,並以量販折扣訴求「每日最低價」,吸引精打細算的家庭主婦。因此,科摩思的主要競爭者不是藥妝同業,而是超市、量販及地方上的小型折扣店。所以它以食品支撐來客基礎,價格力拚最低價;在營運管理上徹底執行高效率、精簡成本,甚至不做促銷,以省下變價、促銷佈置物的勞務,使得進貨作業可以更標準化。賣場內則以低貨架,寬敞走道、優越的SQC,博得顧客好感,單店營收幾乎是同業的兩倍。

對於藥妝店未來的發展方向,松本清和科摩思倒是英雄所見略同。兩大連鎖藥妝通路看到日本社會日趨老齡化,65 歲以上的人口占比近三成;其中75 歲以上更占高齡人口的一半,這群人口對於處方箋用藥的需求日增,因此均積極展開處方箋用藥市場的布局,這也和日本藥局通路的生態有關。

目前在日本只有約1 萬7 家藥妝店,但可以販售處方箋用藥的藥局卻高達5 萬8 千家,年營收有7.9 兆日圓之多。但是,很多個人藥局的經營者年齡偏高,且單店競爭力弱,成為大型連鎖藥妝積極整合的主要對象。

松本清採取雙管齊下的地方藥局整合策略,一方面以供貨、代為培訓藥劑師等不同方式,從2016 年底開始協助小型個人藥局,並提供送藥到宅的服務;另一方面,則透過多樣化的自有品牌商品和經營技術支援,在鄉村地區陸續吸收不少個人或小型藥局加盟,建構綿密的通路網。

科摩思則是積極走出九州,在日本全國各地展店,並在賣場中增設處方箋藥局,企圖發展為全國性的藥妝連鎖品牌,並且加速培育合格的藥品販賣人員(編按:日本面臨專業藥劑師人力供應有限的課題,相關法令逐漸放寬,除專業藥劑師可以在藥妝通路販賣處方箋用藥之外,在賣場有兩年販賣經驗的門市人員,通過認證可成為合格的「登錄販賣者」)。除了對處方箋用藥積極擴展,電子商務O2O 的經營也是松本清的新重心。松本清長期下來累積了4,800 萬個會員,正計畫透過CRM 顧客關係管理系統,加強網購業務。

高齡化的台灣社會 藥妝市場需求和發展看好

「唯變則通」,任何業態或商業模式,只有勇於變化,找出價值創新的方程式,才不致在新世代裡沒落。

台灣和日本一樣面臨日益高齡化的趨勢,藥妝市場需求逐年成長,看好這個商機,三商集團與日本住友株式會社合作,引進日本的Tomod’s 藥妝連鎖來台開店,如今店數已有50 餘家。松本清也與台隆集團合作,於2018 年10 月「登台」。

日本藥妝業除了在藥妝產品上有強勁的競爭力,食品類商品方面也不弱,反觀目前台灣既有的連鎖藥局,食品類商品很少,未來是否會跟進日本同業的做法,推動產業的質變,值得觀察。但我可以確定的是,台灣便利商店業將會因此面臨更嚴苛的跨界競爭挑戰。日本的情況正是如此,由於藥妝業態不斷創新、擴大食品構成比重,客源移轉消費,對便利商店業構成很大的壓力。因此,日本7-ELEVEn 近幾年積極在郊區商圈,發展強化藥妝型的店鋪,減少原本雜誌架的陳列台數,把空間騰出陳列針對女性消費者的化妝品和清潔用品,並擴大冷凍商品品項和乙類成藥。

面對跨業競爭,另一種做法是與異業結合,日本全家便利商店就和多家藥局合作,開出藥妝與便利店融合為一體的門市,台灣「全家」與大樹藥局合作的複合店也是如此。跨業態競爭已是無可避免的趨勢,所謂「唯變則通」,任何業態或商業模式,只有勇於變化,找出價值創新的方程式,才不致在新世代裡沒落。

作者/潘進丁、王家英

本文節錄自《O型全通路時代26個獲利模式》

《O型全通路時代26個獲利模式》
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