在許多企業中，人才因「績效優異而晉升」是一項普遍且看似合理的做法，對有些人而言，升遷也是職涯中最直接的肯定。
對個人來說，這是一種正面激勵：「主管終於看見我了！」，晉升象徵被看見與肯定，這份榮耀會讓他更加投入，也降低他被外部挖角的風險。
對團隊而言，升遷傳遞的訊號是「努力會被看見」。建立一種正向文化；只要表現好，就有機會被提拔。這不僅能留住人才，也能推動更多創新與改善。
然而，問題在於：因績效表現好而晉升是有許多風險的，試想「績效好的人，是否一定能當好主管？」，筆者認為答案是否定的，這正是管理學中的彼得原理 （Peter Principle），即「在階層型組織中，員工會晉升到自己無法勝任的職位。」結果往往是明星員工會變成失敗主管，這其中的關鍵點是：主管被晉升前並未被完整的培養領導力。
在哈佛商業評論（HBR） 研究發現：超過60%的新任主管在前兩年表現不佳，主要原因並非缺乏專業能力，而是缺乏領導與管理能力與技巧。
當績效之星走上管理之路，是驚喜還是驚嚇？
Ansel是位業績與專業優秀的明星、一流的學經歷，因績效表現突出被晉升為業務最高主管。起初看似合理，但三個月後團隊成員紛紛離職，原因是Ansel 缺乏領導訓練，部屬無法適應他的高壓集權式管理，結果Ansel 身兼數職凡事親力親為，在心力交瘁下無法達成公司交付目標也黯然離職，公司也因人員流失而付出高昂代價！以Ansel的問題點為例，他是位優秀的專業人才也很努力也被看重，但卻缺乏管理能力的訓練，自然無法帶好團隊交出成果！ 根據MAP 管理才能評鑑2025最新全球10萬筆經理人報告中指出，台灣經理人在團隊督導能力群（Supervisory）對比全球常模資料僅PR 46%，還不足中位數，顯示在團隊授權、評估績效與行為規範等三大能力上還有很大提升空間。
升遷的隱憂與風險 （為什麼以績效升遷存在風險?）
1. 彼得原理效應： 把高績效明星員工推向他不擅長的領導位置，變成無能的主管
許多人才擅長專業技術或個人績效，但未必擅長領導、培育團隊、跨部門溝通協作。
2. 團隊反彈
團隊成員或其他同事可能質疑公司「只看績效」而忽略了合作上的人際影響力、管理與領導力，造成不滿。
3. 壓力與挫折
新任管理職帶來更大責任，若缺乏資源或培訓，容易讓原本亮眼的員工「從英雄變成失敗者」。
4. 損失高績效（戰力流失）
有些績效員工是「最佳實戰手、業績高手、研發專家」，一旦被升遷到管理層，原本的專業戰力就降低了許多。
5. 偏差示範
如果升遷僅以「業績數字」為依據，可能鼓勵短期衝刺、忽視長遠發展與團隊合作，造成本位主義。
因此，筆者的主張是組織在進行升遷計劃前是需要有以下配套措施：
1.升遷前評估：除了績效表現，也要評估該員工的領導潛能、溝通協調能力、價值觀與人格特質等是否符合組織。另外，採用客觀量化的評鑑工具更能展現公平性。 （相關報導： 為什麼優秀人才總是拒絕升遷？聰明主管才懂的3招解法，化解員工不願晉升的困境 ｜ 更多文章 ）
2.領導力培訓與教練： 提供量身定做有效的管理與領導力訓練，甚至輪調與實習。
