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績效考核常變成員工離職原因！聰明主管不該犯的3個錯誤，別把好人才通通趕跑 許多企業在執行績效管理的過程中，常有所疏漏，使得績效無法發揮應有的激勵效果，還帶來人才流失的慘痛教訓。（示意圖／取自Photo AC）
12月的台灣寒風凜冽天空晴朗，又是到了打績效領年終獎金的時候，有位年輕朋友委屈地說:「他曾經是一家外商公司的新人，得到很好的考績，還拿到豐厚的獎金，但目前的這家公司主管平日都不跟他談工作表現，不知道自己到底做的是否符合公司及主管的期待，主管也未曾做績效面談，而他對各項交辦任務總是盡心盡力卻意外迎來考績墊底，也拿不到年終獎金而憤憤不平，跟同事打聽後才知這家公司文化是新人考績向來拿最低，為何會這樣呢? 」
筆者多年的輔導經驗中也發現許多企業在執行績效管理的過程中，常有所疏漏，使得績效無法發揮應有的激勵效果，還帶來人才流失的慘痛教訓，以下是幾個常發生的誤區：
誤區一：目標不明確或單向地交代目標
不少公司在年初訂定的績效目標未做雙向溝通、亦無共識，所以到了年底主管的評核難以根據年初部屬並未承諾的數字跟他談年度的目標達成率。 又或者對目標數字有共識，但目標達成的定義與計算方式不清楚，所以到了年底主管與部屬各持對自己有利的數字，無法有一致的共識及評核依據。
因此，不少主管表示無法與部屬做績效面談，其根本原因在績效目標的訂定出了問題。
誤區二：剛進公司或提離職的人常因公司的績效強迫分配而墊底，拿到最少或者根本拿不到的獎金 不少公司為了賞罰分明，使用前奇異GE電子總裁傑克，威爾許Jack Welch所提出的績效強迫分配(Force distribution)，強調各部門都要有一定20-70-10%績效分出最佳、中等與最差員工。身為主管們在評核時很為難，於是只好犠牲新人或已經提出辭呈的人。公司因缺乏強迫分配的配套機制，導致更多人因此離職或劣幣驅逐良幣。其實，強迫分配應考慮各部們的整體表現，不適合齊頭式的平等，即各部門的強迫分配%應視實際表現有所不同及因應調整。
誤區三：誤以為主管都具備績效面談的能力 以上是對主管們普遍的誤解，因根據MAP領導力評鑑全球10萬筆資料顯示，台灣經理人的「評估部屬與績效能力Appraising People & Performance」在全球排行PR值僅37%，也就是主管績效評估面談的能力普遍不足，不知如何進行績效面談，就往往會忽略也不面對，直接把績效評核分數在未知會部屬的情況下交給公司，因此導致部屬不滿而離職。或者，主管為避免爭議就以大鍋飯的方式評比部屬們的績效，例如：考績1~5分，就給所有同仁都在3~4。 但，如此做就失去了績效管理最重要的意義：激勵員工成長與賞罰分明。另一種情況是：擔心傷士氣而在績效面談時只講好聽的話，於是部屬在談完績效面談後滿面春風地以為自己表現良好，滿心期待豐厚的獎金。不料在收到獎金時才發現自己是部門內績效最差的，領到的獎金也最少，事實與期待落差太大導致憤而離職。
一、將績效目標的公式具體化 舉例而言，營收成長率（當年營收– 去年營收）÷ 去年營收x 100% ，而在計算上應考慮：收款vs開發票、囤貨、退貨….等因素；又例如：員工流動率KPI公式，就應該考慮是否將自願離職與新人離職數計算在內。而這些細節，都應該有公司與主管的共識，明定具體標準，才能避免績效的爭執與弊端。
二、核心職能應該詳列定義與行為指標，再將指標分出等級 績效文化的建立除了考慮量化的目標外，尚需訂定質化的核心職能（核心價值/精神)，才能避免因績效目標所產生的本位主義，然而質化的核心職能應詳列定義與行為指標， 例如:團隊精神是公司的核心精神，它的定義或行為指標可能是「幫助同仁成功」，或「無條件協助同仁」，接下來還要將協助的程度以達成度的等級來評估，才能幫助大家在績效評核上建立客觀的一把尺與共識，而這部份其實需要專業分工委由外部專業的顧問公司架構一套客製化的績效機制，以解決賞罰不明而導致人才流失的教訓及損失。
三、績效不應是考核，而是發展 績效機制的目的是為了激勵員工的表現與貢獻，若只是為了年終獎金而打考績，多會造成不平與不滿。事實是，對員工的培育與訓練發展才是重點， 所以績效機制的設計應著重同仁的成長並搭配量身訂做的訓練計畫，才把績效考核的負面觀點轉成正面的成長與貢獻，進而建立良好的績效文化。
最後，千萬別讓績效管理淪為主觀判斷、打人緣分數或秋後算賬的工具，一套有效的績效機制，應借重外部顧問的產業與專業經驗量身訂做，才能降低管理財與人才的損失，進而創造高績效組織。
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