輝達如何成為世界最強？解密黃仁勳的「3個非傳統管理法」：絕不開一對一會議

編按：主管最多只能管10個人？黃仁勳偏不這樣做！輝達率先打破管理學常規，執行長直屬主管竟高達60人。亞馬遜奉行「2片披薩原則」把團隊縮在10人內，黃仁勳卻反其道而行，砍掉3到4個組織階層。他究竟如何應付龐大工作量？答案是：鐵律禁止「一對一會議」！黃仁勳直言，「高階主管不需要被管理與職涯輔導，他們是專家。」他用一對多的透明溝通、集體回饋，消滅傳話遊戲的資訊內耗。當傳統企業還困在金字塔官僚體制裡層層上報，輝達早已靠著扁平化架構，化身為反應最快、囊括全球AI需求的頂級章魚巨獸。本文獨家拆解讓輝達稱霸世界的3大管理祕密！

在半導體的製造上，輝達率先採用水平分工，創造出軟體與硬體的加乘效果。到了今日，囊括所有AI需求的輝達，已成為了全球最大的半導體廠商。究竟，執行長黃仁勳為什麼會選擇這條如此特別的路，又是如何驅動公司依循這條路呢？

筆者分析，這個過程中存在「三大祕密」。第一是提升公司內部資訊流通程度的獨特機制。第二是從獲取的資訊中掌握市場微弱徵兆的方法。第三是相信該徵兆，並一口氣投入經營資源的決斷力。

以下將依序解說這3個祕密。前述第一點的資訊流通性，關鍵在於組織結構。最大的特徵，在於執行長直屬主管的人數。「我底下有60位直屬主管。」2024年11月在東京都內，接受日本媒體聯合採訪的黃仁勳，這樣回答了筆者的提問。

這個數字大大偏離了管理學的常規。管理學中有個名為「span of control」的概念。中文常翻譯成「控制幅度」，指的是1位經理人能直接管理的部下人數或業務範圍。雖然經理人可以透過授權部下等方式來擴大這個幅度，但一般認為1位主管能管理的人數是5～7人。

「公司內的所有團隊，人數都必須能剛好吃完2片披薩。」這是亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯訂定的「2片披薩原則」，至今仍是亞馬遜管理風格的核心，並成為許多主管參考的管理鐵則。

所謂的剛好吃完2片披薩，指的是8人左右，亞馬遜認為「不到10人是團隊最理想的人數」。美國調查公司蓋洛普，針對美國企業所做的調查也顯示，不到10人的團隊與10人以上的團隊，在對組織的敬業度（關心程度）方面有顯著差異。

在管理學的普遍原則中，一般認為企業的最高主管最多是10人。「60人是個前所未聞的數字。這大概是輝達內部組織最特別的地方吧。」熟悉企業人資制度的京都大學經營管理研究所特聘教授鵜澤慎一郎這麼說道。 （相關報導： 黃仁勳輝達徵才條件公開！親曝「1特質」最重要：這種人不管到哪裡都會成功 ｜ 更多文章 ）

為什麼需要多達60名主管呢？黃仁勳解釋「為了不讓資訊的價值流失，組織有必要扁平化」。

在金字塔型的組織結構中，最高層主管底下有5～10名左右的次高層主管，其下又各自有單位主管等，不少數萬人的企業中，將員工分成了10～11個階層。另一方面，位於金字塔頂層的最高層主管人數愈多，金字塔的高度就愈低。黃仁勳說，輝達與同等規模的企業相比「減少了3～4個階層」。傳話遊戲減少，溝通成本就會降低，最重要的是，資訊流通的速度也會提升。

另一方面，管理學之所以規定「控制幅度（Span of Control）」應在5～7名部下之間，自然有其原因。舉例來說，讓我們思考一下溝通的方式。假設有5名部下，每週開2次會議、每次1小時，那麼主管在1個工作天內就會被占用掉2小時。如果有60名部下呢？簡單計算後可以知道，每週需要花120個小時開會，這在物理上是不可能的事。光看主管的工作量，這種數目的部下根本不切實際。

那麼，黃仁勳是如何與60人溝通的呢？在這樣的結構下，還有一項重要規則，為的是提高資訊流動性。那就是「不進行一對一會議」。

黃仁勳的想法如下。沒有哪項資訊是只有1位主管需要知道的資訊。而且，執行長對資訊的回饋也應該要讓其他主管聽到。「我大部分的時間都花在思考，以及說出我的想法。然後，讓大家都聽到。」也就是說，溝通必定是以「一對多」的方式進行。

沒有例外。「我和黃仁勳共事了約15年，但從未與他進行過一對一會議。」負責與新創等外部企業建立合作夥伴關係的副總裁格雷格．埃斯特斯（Greg Estes）這麼說。

黃仁勳於2023年5月，在一場由AI新創公司Sana（總部位於斯德哥爾摩）舉辦的活動上，詳細說明了禁止一對一會議的理由。

「我想要的不是大公司，而是小公司。為了完成工作，雖然需要一定的規模，但這個規模應該要盡可能地小。如果只是希望整個公司服從指揮系統的命令，那麼採用金字塔型的組織型態即可。但如果想要賦予人們權力，就應該要扁平化。如此一來，資訊傳遞才會更為迅速。」

「要實現扁平化，必須仔細思考組織最高層的型態。他們是最高階的員工，根本不需要管理。輝達的經營團隊中，沒有人需要職涯建議。他們是該領域的專家，不需要職涯輔導，他們知道自己該做什麼。根本不需要一對一的面談。」

「在傳達策略方向時，只和一個人說怎麼行呢？應該要告訴所有人才對。在擬定策略、討論如何確立未來路線後，我會將內容同時發送給所有人。然後我也會得到所有人的回饋，藉此修正策略，使其更加完善。」

禁止進行一對一會議的規定，僅限於黃仁勳與高階主管之間。中階管理層的部分則交由各高階主管自行決定。譬如副總裁埃斯特斯就和黃仁勳一樣，禁止部下與自己進行一對一會議。「黃仁勳試了這個方法，而且確實很有效。那沒有理由不仿效吧。」埃斯特斯副總裁這麼說。

輝達日本代表兼總公司副總裁大崎真孝表示「不是每個人都能模仿黃仁勳強烈的領導風格」，他並不反對與部下的一對一會議。「不過，有一點我會努力向他看齊，那就是隨時都設法貼近現場。」他這樣說明自己的管理方法。大崎副總裁會親自視察興建中的資料中心，也會到業務部門露臉。

日經BP矽谷支局記者

進入日經BP後，曾任建設類專業雜誌記者、《日經Business》記者、《日經xTech》副總編輯等職務，自2022年10月起擔任現職。負責AI、雲端、半導體等領域，目前正在矽谷採訪生成式AI的最尖端消息。個人著有《生成式AI真正的贏家》（日經BP）、《再見了辦公室》（日本經濟新聞出版）。合著包括《ChatGPT效應》、《後疫情時代》（皆為日經BP出版）等。

本文經授權轉載自台灣東販《解密輝達NVIDIA：從關鍵思維到組織決策，剖析黃仁勳打造AI帝國的經營策略》​ （相關報導： 黃仁勳輝達徵才條件公開！親曝「1特質」最重要：這種人不管到哪裡都會成功 ｜ 更多文章 ）

責任編輯／陳得馥