2000年起銀保合作深受速度與流量驅動，實則忽略了銀保業的風險承擔與客戶的合理資產配置。
農曆年前，城市的節奏開始出現一種微妙的轉換。金融機構總部林立的信義區變得熱鬧，辦公室卻逐漸安靜，帳冊在年終收尾，許多決策被暫時擱置到年後。然而，金融體系並不會真正停下來。資金仍在移動，風險仍在累積，制度調整也仍進行著。我們正是在這樣一個表面放慢、內部仍高速運轉的時點，正式走進馬年。
馬在歷史中的象徵，往往被簡化為速度與奔馳。但若回到更深層的文化脈絡，馬真正代表的，其實是長途行走的能力。它不是短跑的象徵，而是補給線、商旅往返與遠行耐力的表徵。馬的價值，不在於瞬間衝刺，而在於能否在長距離中維持穩定，在路況改變時仍不致失衡。如果馬年值得被重新理解，或許不是再一次加速，而是重新學會如何走得久。
回顧台灣銀行與壽險之間的關係，時間點其實相當清楚。大約自2000年起，銀行通路開始正式且大規模地銷售壽險保單。那是一個制度放寬、市場快速成長的年代。對銀行而言，這是一項嶄新的非利息收入來源，也是一種可以迅速放大既有客戶價值的業務模式。對壽險公司而言，銀行通路則提供了前所未有的銷售效率與規模，讓原本依賴業務員體系的市場結構，出現了明顯的轉變。
在那樣的背景下，銀保合作被視為一種高度成功的創新。銀行擁有廣泛而穩定的客戶基礎，壽險擁有可以長期承接資金的商品設計，雙方透過通路結合，快速推動保費成長，也讓壽險資產規模在短時間內大幅擴張。那是一段人人看得見成績的時期，也是銀行與壽險彼此高度依賴的開始。
然而，正因為起點來得快，合作的邏輯也深深烙印著速度導向的思維。自2000年之後相當長一段時間，銀保合作的核心問題，往往不是「是否適合長期持有」，而是「是否能夠順利成交」。產品設計、銷售話術與績效制度，多半圍繞著短期吸引力與即時轉換效率展開。只要保單能夠透過銀行櫃檯成功售出，合作就被視為完成。也正是在這樣的歷史脈絡中，一些短期內看似合理的作法逐漸成為常態。理專在不同商品之間頻繁引導客戶轉換，以維持業績動能。房貸資金被拿來購買保單，讓放款與保費同時成長。市場上也出現類似疊券的安排，在不同金融工具之間層層堆疊，把風險往後推遲。在那些走得太快的年份裡，這些行為往往被包裝成效率、靈活，甚至被視為銀行理專的專業展現。
短期內，這樣的操作確實同時滿足了銀行與壽險的需求。銀行看到了手續費與資金運用效率的提升，壽險則看到了保費與資產規模的快速累積。然而，時間從來不會按照銷售週期前進。當市場環境改變，當利率循環反轉，當監理制度開始要求更高程度的風險一致性，過去被加速推動的模式，便開始顯露出結構性的張力。 （相關報導： 不是國泰、南山人壽！台灣最賺錢壽險公司「一年大賺565億元」，這1家虧損高達264億元 ｜ 更多文章 ）
若要為這段銀保關係的歷史找一個最貼切的比喻，「橋」依然是一個關鍵詞。銀行在此岸，壽險在彼岸，橋的功能是連結與通行。銀行的任務，是把客戶與資金送上橋。壽險的任務，則是在橋的另一端承接商品與資產。在這樣的想像中，只要順利通行，合作就被視為完成。橋的成效，用流量與速度來衡量。
