當團隊第一次嘗試OKR，會犯一些常見的錯誤，我條列如下，希望你們可以避免重蹈覆轍。
一、設定後忘記
當人們無法達到他們的O時，通常是因為在季初設定了OKR，然後就忘得一乾二淨。在這三個月裡，你會被團隊成員的要求疲勞轟炸，執行長會寄給你一些你應該閱讀並整合的文章，你會收到客戶的抱怨……總有上百件吸引人的事情需要你花時間去做，但卻沒有一件能導致成功。我強烈建議將OKR加入每週團隊會議（如果有的話）和每週進度報告郵件中，每週調整信心度，討論升或降的原因。如果OKR設定之後就忘記，你會得不償失的。
二、每週目標改來改去
不要在季度中途變更OKR。如果你發現你把它們設定得很糟糕，只有先吞下苦果，繼續追蹤，即使你知道你會做得比原先設定的KR好很多或差很多。你設定這個O是有原因的，對吧？那麼下次就利用學到的教訓設定得更好。沒有哪個團隊能在第一次就做到完美，半途改變會模糊焦點，讓團隊聚焦於O是OKR的全部重點。中途改變會使團隊不把OKR當回事，如果你早在前兩週確實有看到問題，可以改變，但改了之後就得堅持到底。
三、設太多OKR
把公司絕對重要的事情設定出一組OKR。人類的記憶力有限，在繁忙的日常活動中，當我們試圖找出在哪裡投注時間和精力時，我們需要一個簡單的工具來幫助我們確定優先順序。如果你設一組OKR，你只有四件事要記住，並且把它們完美地填裝進單一的、遠大的願景裡面。
舉個例子，蜜雪兒的公司設定了五組OKR。週一，當她要決定先做什麼的時候，她正在努力記住二十個最重要的事項，然後，她瀏覽了一長串的潛在專案清單，試圖將這些任務與公司要求的無數結果聯繫起來。此時，她被一通客服電話打斷了，電話打亂了她的思路，等她回過神來，她剛才在做什麼？如果她不回頭分析該做什麼，她可能會做任何最簡單的或她認為重要的事情。因為身為團隊領袖的你，無法區分輕重緩急，以至於你的員工在進行各式各樣的工作時，無法獲得動力或達成目標。陷在這種緊急情況與無止盡的任務清單泥沼中，如果你所期望的事情沒有發生，別感到驚訝。
另一個例子，沙恩的公司只設定了一組OKR。在一個繁忙的星期一，他試圖決定下一步該做什麼，他想：「好，我們這一季度的OKR就是要把免費用戶轉化成付費客戶。」他查看了一長串的專案清單，並決定著手開發追加銷售（Up-Sell）的模組。客服電話打斷了他，他回答了他們的問題，之後他問自己：「我剛才在幹嘛？」答案顯而易見。
不要為你所做的每件事都設定OKR，把它們留給重要的策略工作。如果無法選擇，請嘗試排序。你是否可以先做一些事情，讓另一項工作更有效？在花一大筆錢做廣告之前，你是否應該先改善客戶體驗？如果仍然行不通，試著把它們壓縮到可能的最小範圍，並按重要性排序。如此一來，希望蜜雪兒至少記得「最重要的O」。
