【白育權專欄】如何讓客戶心甘情願掏錢買服務?專家公開3秘訣,學會你也能變提案王!

2018-04-27 16:31

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前幾週,我收到一份來自同仁的提案,內容概要是透過對國內租屋平台的獲利研究,而進一步提案針對公司使用者人數較有優勢,且當地租屋平台尚未完整的國家提供租屋媒介服務。提案者是一位很優秀的實習生, 年紀很輕,非常聰明且富有熱情,而這份提案並非是他的工作,但他認為公司應該掌握這個商機所以主動研究提出。

當下立刻跟他約了時間,並針對他的提案一對一面談了兩個小時。在這個面談之前,我在心裡預計的目標是不論結果如何,我都希望他離開會議室的時候是帶著比提案前更多的熱情的。很幸運的,我們一起達成了這個目標,雖然我不能現在贊同這個提案,但約定是,要一起為解答剛剛討論的問題而努力。

同仁的創新提案,該怎麼面對?

這不是我面對的第一個新創提案,也不是第一次必須拒絕一份心血,當然也不是每次都能得到正向的結果,在面對公司內部的創意資產,其中有許多do and don’ts,我認為值得跟大家分享一些觀點。

「現在年輕人願意提案就好了,你不用指望他們會像我們以前一樣堅持到底。」一位老同事語重心長地說完之後,吐了一口長煙。

「就是這樣我們才要多鼓勵啊,陪著他們過五關斬六將,讓他們知道推動創新的力量就是奮戰到底。」

「關鍵是提供一個令人信服的審核流程吧,讓好的創意留下並執行,其他的過濾掉。我覺得鼓不鼓勵無所謂,提者恆提,不提者恆不提。」其他人也分別表示他們的想法。

我在朋友間開了「你會怎麼面對創新提案」這個話題,為的是探索一件事。大家在面對同仁提案的時候,當時你設定自己的角色是什麼?是一個曾經轟轟烈烈為了創新跟主管奮戰過的前輩,能用同理心來支持提案?還是一個有史以來最專業的審核官員,有著謹慎且最有效率的審案SOP?

我的選擇,是以上皆非,當一個教練。

一個教練必須要提供選手可以反覆演練的訓練SOP,在比賽開始後,還必須在不同階段給予精神上的支持。首先,我先來分享目前「SOP」的部分是什麼。多年來為了方便理解與傳遞,我將一些自身經驗與看過的成功或失敗濃縮成三個評估創意的重點:

1. 價值:為客戶創造的價值是什麼?

這個評估角度的重點不是在於「我們自己認知到底可以給出什麼樣的價值」而是當服務或商品存在之後,「用戶端到底可以感受到什麼樣的價值」。這個步驟,我會希望同仁能到想服務者的身旁貼身觀察,他們對這樣服務的真實想法。

例如:我們曾研發過一款電子商務的加值應用,功能在於簡化大型企業的顧客關係管理邏輯,讓中小企業賣家都能夠享用輕量且自動化的顧客管理系統。提案者的假設是,每一個賣家都是一間小公司,而管理好顧客關係,做好分群管理對營收有正面幫助。在邏輯上很合理,甚至一路到合作夥伴高層討論都認為合理,但就在我們做實體訪查時發現了一個現象,這些平台賣家的問題不在於留住顧客,而是讓每天都有新顧客上門,他們花了70%以上的利潤來維持新客量的穩定成長,這個問題大到他們根本無法在意其他的問題,就算我們發現的問題是真的存在。如果當時就貿然進行產品開發計畫,將如同對著不存在的靶射箭,其結果可想而知。

2. 價格:客戶願意為這個價值付多少錢?

在通過了以上的價值檢驗後,我們通常會在一個季度之內進行第二個步驟,價格的確認。通常新加入的團隊成員對這個步驟最難適應,彷彿跟客戶談到要收錢就是一種罪惡,縱然他們心裡都很清楚,只有客戶的口頭支持沒有現金的支持,任何服務都無法持續。我通常的做法是請負責的產品經理先「放下成本思維」,並鼓勵他們跟客戶共同討論價格應該是什麼。曾有位產品經理覺得我給的建議很奇怪,站在客戶的角度,當然是免費的最好啊,有什麼好討論的呢?但事實上,我發現,當你踏實的經過價值認證的步驟,並願意開誠佈公的跟客戶認真討論價格是什麼時,沒有客戶曾對我提出「免費」的要求,且超過一半的機率比我心中期望的價格高一些。

理由很簡單,大家都很清楚沒有白吃的午餐,也沒人期待看到一個表面免費背後卻有一大堆複雜的營收邏輯的產品,如果真的期待它提供出穩定的價值且給予信任的話,也許甚至會考慮多出一點錢換取更好的服務。此外,我也真的批准過少數價格低於成本的產品通過這個步驟,當然這是著眼於企業戰略或是市場綜效的評估,在此先不贅述,但我必須說,如果你從未批准過這類提案,那麼請產品經理放下產品思維這件事,恐怕沒人會相信。有時候,這必須是個換取更大商機、徙木立信的手段與過程。

3. 次序:結合價值與價格的評估,產品的開發次序是什麼?

得到了價值的認可,客戶跟公司也都對價格有了共識,其實也就代表了本產品進入的「準生產」流程,但不代表產品提案在這個階段不會夭折,就算已經投入產出原型產品也一樣。原因在於,公司通常不會一次只開發一種產品,而新提案成型的時候,也不代表所有的舊提案都已經完工,這個時候在有限的開發產能上,就會面對資源排擠的問題,勢必要針對新提案的價值、價格重新定義開發次序,當有些新提案開發的排序時間趕不上客戶的需求時,仍可能被迫放棄。

為了避免這種遺珠之憾,有兩個措施就必須發生,一是縮短開發團隊更換「產線」的時間,目前我們最短能縮到兩週為一個單位,在這個時間內,開發團隊必須完成產品的一個完整部分,如果有必要,他們必須要做好在下一個兩週進行開發另一個產品的準備。二是產品經理要做好MVP(Minimum Viable Product)的管理,盡量一次只佔用產線最短的時間來開發重點功能,這個部分相當考驗產品經理對市場需求的理解,有時我們甚至得動員跨產品的工作人員進行一天的腦力激盪確保這個MVP不會漏掉重要的功能。直到完整進入了開發,這個提案才算完全過關。

如何鼓勵同仁在面對不斷的失敗後,還願意繼續提案?

以上是個標準化流程,任何公司有心都能做到,但做到這些,只能說是善待一位創新提案者的5%,因為其他的95%都會被淘汰或捨棄。最重要的部分,也是最後我想提的是你對那些被上面SOP刷掉的95%提案的看法是什麼,你如何鼓勵同仁再不斷的提案失敗後,還願意繼續提案?

我想摸摸頭、拍拍手是不會有任何作用的,他們真正想知道的是,如何讓自己的提案下次能夠通過的方式,以及他們該如何創造機會,改變自己。我的做法是從「想做」、「該做」與「能做」這三個重疊的圓圈來幫助他們分析與提升自己。

一個有熱情的工作者,「想做」這個圈圈可以非常大,如果可以,我們不該讓這個圈圈變小,甚至有機會還可以讓他變大(但通常挫折多了都會變小)。每一份提案都是開始於這個圈圈。但我們身在一個資源稀缺的世界,而我們從事的任何一份做都有被設定好的責任與使命,接下來,我們得再套上一個圈圈來取交集,這個圈圈稱之為「該做」。在我們想做的這件事中,有多少是符合我們現在的責任與使命的?如果符合的圈圈看起來很小,那麼就代表你想做的有一大部分現在不該做; 你可以就此接受,放下你想做的,或是想想,自己能再承擔更大的責任與使命嗎?我曾問過一位產品經理,如果我讓你這個提案付諸實行,那麼我就需要一位地區總經理,你願意擔任這個職位並離鄉背井一個人開始嗎?不是每個人都能接受這個條件,但我的責任是準備好這個可能性,讓提案者有所選擇,或是有所學習,甚至如果公司的資源真的不夠,我們也該有鼓勵他們自行創業的雅量。

最後一個圈圈,也是變化最大的,就是「能做」。能做,就代表你的能力能完成你的提案,不管那是不是你的專長,有時如果能做的範圍夠大,也可以突破該做的圈子。過去曾有個提案因為公司的產能就是無法如期交貨而被拒絕,公司認為這產品有時效性,過了時機就沒有開發意義。但提案的業務非常有信心也有意志力要完成這個產品,在不斷衝撞溝通未果的情況下,他提出了一個建議,希望能外包出去,把產品生產出來,甚至他連外包商都找好了,並自行完成成本評估,後來這個提案雖然還是被否決了,但這位業務也被升職為主管,幾年之後離開公司自行創業,成為原本公司重要的衛星工廠夥伴,也成為我經常論述「能做」這個圈子的參考案例。

我身處的是新創軟體產業,我們的使命與挑戰是以最快的速度透過無數個可行的服務,來堆疊出人們美好的生活,或許我們演化出了一個特別的生態系。我無法肯定以上這些方式適合你的產業與否,但至少我能提供一種選擇,也希望能幫助你做出選擇。

本文經作者授權同意轉載,原標題:當創意來敲門時,你用什麼角色開門?

責任編輯/趙元

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