紅海藍海的循環宿命是許多企業經營者無法迴避的問題。儘管許多企業都受到藍海策略的願景吸引，希望開創藍海新商機。但是根據作者三十多年來與台灣不同產業深入的產學合作研究和實證觀察，藍海策略不見得適合中小企業為主的台灣產業結構，因為中小企業難以持續投入資源以維持價值創新，很容易成為「一代拳王」。
有鑑於此，作者提出工業3.5「藍湖策略」針對台灣產業的特性和需求，特別是水平分工的產業結構，以及中小企業為主的產業生態系統的解決方案。所謂的「藍湖」是指整體潛在市場（Total addressable market, TAM）規模小，比較不會吸引具備更多競爭優勢的大企業，不會很快轉為紅海市場的激烈競爭；另一方面，藍湖是規模比較小的利基產品、關鍵或特殊零組件市場，因此可以維持高毛利率；藍湖的市場區隔是動態的，就像湖面大小受附近山川雨露等外在環境資源影響而會動態變化，因此企業必須在技術、知識（knowhow）、產品和服務不斷創新以引進活水。
如何成為國際大廠供應鏈中，獲利最高的夥伴？
藍湖策略則是帶你換個方向思考，如何成為Apple的供應商，然後成為其供應鏈中，獲利最高的夥伴。例如，元太科技成立於1992 年，原本是中小尺寸面板廠，2009 年併購技術來自麻省理工學院多媒體實驗室的美國E Ink 公司，取得電子紙的關鍵技術和專利，淡出TFT-LCD 市場，成為專注電子紙顯示技術的研發與製造的領導廠商，並成為亞馬遜電子書Amazon Kindle 的供應商。面對其他顯示器技術的競爭，領導上下游策略聯盟廠商組成電子紙生態系統，擴大電子紙顯示技術的各種應用包括電子標籤、筆記本等，以維持藍湖市場的成長。
在產業生態系統轉紅過程中，會有公司陸續退場，管理能力強的企業不僅能活得久且能吸納剩餘市場；另一方面，隨著疫情衝擊、晶片缺料和中美貿易戰，也讓全球更警覺供應鏈的韌性和風險分散的重要，雞蛋絕對不能再放同一個籃子裡，這就是台灣產業的機會。
三方針厚植藍湖實力，企業永續發展不可或缺的關鍵策略
藍湖策略可以用明太祖朱元璋的開國策略：「高築牆、廣積糧、緩稱王」《明史》（卷136）來說明策略思考和推動方針：
方針1：「高築牆」增加競爭門檻，提防潛在競爭者
藍湖策略「高築牆」的意義是強化競爭力提高進入門檻，專注於核心能耐和中小型利基市場，藉由創新以創造差異化，增強客製化、本土化以提高價值和客戶滿意度，以企業願景和中長期策略為目標，持續改善以提升在其設定的領域和市場區隔的相對競爭優勢，成為藍湖市場市占率和獲利率第一名的廠商。
方針2：「廣積糧」逐步擴大藍湖規模，活得更好更久
藍湖策略「廣積糧」的意義是透過企業數位決策和全面資源管理，優化營運資源調度與使用效能；其次是創造價值吸引更多潛在的客戶，逐步擴大藍湖市場的規模；最後是應避免資源成為競爭者的糧草，要讓公司能夠活得比競爭對手更好更久。
方針3：「緩稱王」當利基產業中的local king
藍湖策略「緩稱王」的意義是避免直接挑戰整個產業生態系統的主宰，而是從產業價值鏈中，選擇周邊零組件市場或較小的產品市場當local king。而且愈快成為有話語權的領域龍頭愈好，才能在產業鏈中享受高毛利。
台灣目前已經有許多成功開拓藍湖的案例，如台灣國際航電（Garmin）憑著導航的核心能耐，成為航空、航海及車用衛星導航與行車紀錄器的龍頭，並擴展至運動及智慧穿戴等各種移動裝置的利基市場，並以台灣為主要生產基地。因應少量多樣產品的複雜度，作者協助發展整合前段流線型生產排程與後段彈性零工式生產排程之先進規劃排程系統，以導入工業3.5 聰明生產。
所有人都同意台灣產業需要升級轉型，其實電子代工產業雖然毛利率逐漸變低，但存活下來的公司都是其中的佼佼者，因此掌握了更大的市場，所以總獲利和每股盈餘仍然能維持不錯表現。台灣產業的升級更應扎根基礎技術的研發和管理科技的智慧化，以實現領先製造技術和卓越製造管理，只有成為國際大廠難以忽視的供應鏈夥伴，成為價格領導者才有定價權，才能永續發展。
作者介紹｜簡禎富
國立清華大學工業工程暨電機工程雙學位學士，威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、加州大學柏克萊分校傅爾布萊特學者；現為清華講座教授暨美光講座教授，科技部人工智慧製造系統研究中心主任、工業工程與管理學門召集人。曾任國立清華大學主任祕書、首任產學合作執行長、科學園區固本精進計畫推動辦公室總主持人、台積電工業工程處副處長（於2005年至2008期間借調三年），台積電、聯發科、台達電、友達光電顧問。希望提供台灣更多企業掌握先機，可以參考所介紹的個案公司和各家的興衰，並瞭解相關理論的解釋，而知道可能加速或改變演進方向的驅動力量，作為策略規劃的參考。
本文經授權轉載自天下雜誌《藍湖策略：發展智慧化管理科技與數位決策，超越藍海紅海循環宿命》
責任編輯／郭家宏
