對於業務而言，在一年或是一定期限內達成目標、做出成果是相當重要的一件事情，但是更重要的是過程「痕跡」要漂亮，一位業務無意間犯下的失誤、過失，可能自己不會承受到那個錯誤的後果，卻造成公司往後30年的損失。
當時，我與該位同期業務說：「你為公司留下一個後患。」而他卻還在辯解，因為他已經很忙碌了。
一般業務通常都會埋頭於抽成可能性高的案子、注重馬上能展現成果的機會，加上公司多半喜歡獎勵短期成果，給予更多的抽成與機會。然而，若公司無法看出默默培養客戶的業務的話，該公司不只會失去客戶、也會失去能幹的業務。
業務的背影相當於該公司的未來，不論多麼憂鬱與失望，絕對不可以把客戶變成仇人，在生意場上越是失敗，就越要讓客戶看見我們的誠意，這樣客戶一定會比我們更抱歉，將來也可能會送上今日損失金額數10倍以上的機會禮物。
商業關係中拜訪客戶，客戶的要求會逐漸增加，業務該做的事情就會不斷堆疊，但有一點請一定要銘記在心，即使已經簽約完成的案件，也會因為一個小小的失誤讓客戶轉頭就走。
現在或許會很辛苦、很耗費時間，一旦出現任何失誤，那些小小失誤累積起來，就可能演變成永不合作的結果。
「一位不滿意的客戶，會影響十位，而在銷售的時候這就顯得相當重要。」──惠普（HP）創辦人，威廉．惠利特（William Hewlett）
用錢堆疊的關係，總在瞬間成為終點
身為業務，最大的苦惱就是道德、倫理所不允許的事情，卻因為商業生意之名義而正當化其行為，也就是錯誤的商業慣行。
這一位是進公司約四年，第一次分配到我的部門的部屬。通常新進部門的新人都會在基本教育訓練結束後，由前輩一邊指導一邊共同負責兩、三個案子，他也經由這樣的方式和其他人同一組，平時有問題就會馬上提問、相當積極。
「說說看。」「您應該知道，目前我負責的業務中的K公司是今年最重要的客戶。」
「是啊。」「事情是這樣的，下週K公司有體育大會，是K公司一年一度的體育盛會，所以昨天P科長打電話給我。」
「為什麼來電呢？」「因為是總公司一年一度的體育盛會，所以來電請求贊助。」
那個時期的50萬韓元等同今日的300萬韓元（約新臺幣7萬9,800元），依據目前韓國的薪資水準，新鮮人月薪多半落於150萬至250萬韓元左右（約新臺幣4萬元至6.6萬元），300萬韓元相當於一個月至兩個月的薪水，是一筆不算小額的費用。
「你自己怎麼看待這件事情的？」「P科長說，如果不提供贊助，目前商討中的業務可能會無法順利進行，而我們之後又會有許多跟K公司的交易機會。」
「所以你準備怎麼辦呢？」「我是希望我方可以提供贊助，不是賄賂而是提供體育大會結束後聚餐使用，就能提供收據。而且，如果跟P科長關係打好的話，對我們之間現在與未來的合作案也會有幫助。」
「可是仔細一想，這樣做的話有違公司的業務方針，不論任何形式都是賄賂的規定。」「是這樣沒錯，不過不是說會開收據嗎？」
「不，不是正常的交易發票，而是簡易的，算是作假的行為。」「那麼，你覺得要怎麼跟P科長解釋呢？」
聽到我的問題，他沉默了許久，於是我跟他說：「你就跟P科長直接明說我們無法這麼做。也要讓P科長理解，我們這麼做不僅是為了我們自己好的決定，也是為了P科長與K公司好所做的正確決定。還有，體育大會那天，你直接攜帶一些飲料到場，這才是應該做的事情。」
「……。」「你想想看，一旦你決定提供贊助，客戶就會認定，我們是什麼都會提供的公司，那麼之後的繼任業務後輩也會收到類似的要求，這不就陷入惡循環的起點嗎？」
這不是一個簡單的決定，但做出正確的事情，有時會伴隨痛苦與艱辛的後果，而一個月後，那位部屬失去那個專案，那天晚上我則與他一同喝酒、聊天。
「那個專案輸了反而對你好，如果你一旦妥協接受那個條件，最後成功拿到那個專案的話，你可能會走向錯誤的那條路，也會從此誤認為業務就應該那樣做，所以這個案子破局對你而言反倒是好的。不過你也需要冷靜的思考一下，是否這次的失敗原因只有這樣、還有沒有其他造成失敗的問題。」
「其實我也一直在旁邊看你這個案件的發展，我想最重要的問題可能與忽略客戶這一部分有關。請你要認真思考『我們產品的特有價值是什麼』、『而這個價值對於客戶有什麼幫助？』並與組員一同討論若是以客戶觀點出發，會有什麼樣的回覆，自我評價看看。」
一個錯誤的習慣，足以毀了一家公司
30年間的業務生活，有一位客戶最令我痛心，那年我大約35歲左右，心力都用在工作上，處於具有無比熱情與衝勁的年紀。初見這位客戶時，我知道這位客戶升遷速度快，與我同年卻已經爬上客戶公司的部長職位，當時，因為他不喜歡我們公司，所以要約拜訪也不是一件簡單的事情。
在他就任部長之初，曾經於研討會中，對於我方介紹的解決方案相當有興趣，所以有與我方業務接洽過，可是我方業務態度相當傲慢，讓他相當不滿，所以也告誡他的部下：「在我還是主管的前提下，我絕對不會讓那間公司，參與自己公司的任何專案。」
好不容易終於有所突破，也有機會拜訪這位客戶，他也一一說出對我們的不滿與指教，我們也真心表達歉意，在那個場合中我們解開了雙方的誤會，也開始建立起相互信賴關係，我們也變成無話不談的朋友，家人也互有往來，一同打高爾夫球、一同滑雪等等，從他身上學習到很多事物，我倆的關係也超過單純客戶關係。
同時，也因為這位客戶的周旋，我有機會與客戶公司的代表見面，也拿到大單的專案。
然而，不久之後卻傳來他必須離開公司的消息，而解僱的理由相當的不名譽，但我相信他是被冤枉的，因此積極的協助他、推薦他去另外一家公司工作。
幾個月之後，在業務現場的我與他成為競爭對手，他所屬的公司並沒有該專案的生意，他卻帶著與自己公司競爭對手的產品和我搶單。我們公司與這個競爭對手並不是特別親近的，我無法理解究竟出了什麼事情。不論有多需要業務量，怎麼可以攪和進朋友的合作業務中，那筆生意最終被第三方拿走。
靠關係、耍手段的競爭，最後只會把自己賠上
那之後不到一個月，他又緊急約我見面，他希望能取代Ｄ公司與我們合作，理由是因為Ｄ公司是他前任主管經營的公司，這真的讓我很無言。
「金專務，我覺得我過去這段時間真的看錯人了，這個專案是我們與D公司，投入好幾個月的人力並花時間討論，才促成的合作案。我相信你也應該很清楚過程的辛苦，我可以理解你在新公司需要盡快做出成績，但這是不對的行為，不管怎麼樣，在背後捅前任主管一刀是不可取的行為。我想我們以後不要再見面比較好！」
我與他的關係雖然結束，但他也開始與其他公司合作、漸漸做出成果並與不同專案的客戶有良好的互動。而當我與這些客戶見面談話時，偶爾也會聽到他的近況，雖然也會有負面的評價，但整體看來他已經找到自己的一片天。然後過了大約一年左右，有位業務致電給我表示想諮詢我的意見。
「金專務聯絡我們，希望我們提供客戶重要幹部研討會的贊助，該怎麼辦比較好？」「什麼研討會？」
「是的，說客戶公司要集合重要幹部去金剛山……。」「所以呢？」
「還說如果我們不願意提供的話，他們會改和另一家與我們競爭的公司合作，說那家公司馬上就會願意提供贊助。」
「千里迢迢跑去度假勝地開研討會，這像話嗎？是在山下還是山頂？這已經不是生意了，是非法行為！請回覆我們無法提供這樣的贊助，如果要與我們的競爭對手合作的話，就請他這麼做吧！」
也因為這一事件，讓我完全斷絕與他的關係，那之後兩年，他越來越成功，也拿走很多重要專案。但卻無法持久，因為他用非正常的管道取得的案子太多，導致各處都留下金錢債務（該給的好處沒給），最後消失在業界。
1986年開始在IBM營業部門開始工作，最後爬上了韓國IBM副總裁及代表一職（2015年離職）。在IBM工作30年，曾在IBM亞太總部擔任業務部最高管理者，帶領部屬一起締造傳說，也曾擔任過行銷、策略部門主管，在IBM內被評為「傳說人物」。
