一度負債20億！從華爾街被叫回接班，兄弟檔讓又熱又吵的玻璃廠大翻身
華夏玻璃翻身，第四代接班穩座台灣日用玻璃第一大廠。(攝影：翁挺耀)
96年來，華夏玻璃歷代接班人不斷嘗試新事物，從紅海中挖掘新藍海，坐穩台灣日用玻璃第一大廠寶座。
「訂單滿到明年3、4月！」說話的是現年36歲，曾任JP Morgan分析師的華夏玻璃第四代、現任執行長廖冠傑。因中美貿易戰、疫情等轉單效應，使訂單能見度從過往的一季暴增至明年。
這家擁有96年歷史的玻璃廠，目前年營收落在45億元至50億元；外銷占8成，內銷占2成，是台灣日用玻璃第一大廠，包括蘭蔻、資生堂等知名品牌都是客戶。
1930年代的華夏玻璃，前身為紅磚廠，其窯爐被日本人相中，改生產探照燈等玻璃，其後生產民生消費相關的玻璃容器。成立近百年來仍維持競爭力，與不斷靈活轉型有關，最新一次的「回春」，從銀行家變「黑手」的第4代兄弟倆正是關鍵推手。
「接到父親電話要我回去，覺得他在開玩笑。」8年前，在美國華爾街工作的廖冠傑，從未想過、甚至有點排斥回到吵雜又高溫的玻璃廠。當時，他抱著回來看看的心態，卻沒想到一看就回不去了。「累積負債超過營收、周轉金不到3個月，且帳務用人工作業。」他才驚覺父親是真的需要幫忙，加上當年還創下最大虧損達4億元，「中國4家子公司，就有3家虧損。」
廖冠傑開玩笑地說，自己如劉備三顧茅廬般，多次赴日本找同在金融業工作的弟弟廖唯傑回來幫忙，「當時甚至在辦公室放一瓶威士忌借酒澆愁，邊思考該怎麼辦。」
改革拚轉骨 替4億虧損止血
兄弟倆的第一步是調整體質，於2014年起展開減債計畫，包含整頓虧損事業與攤提負債。個性較外向的廖冠傑負責與外界溝通：「2015年接任總經理兼財務長，開始建立止血SOP。」先與銀行溝通，提出財務預測模型、營運計畫書等爭取延貸；接著建立月、周、日現金流量表，並把財務、採買權收回中央。
廖唯傑則成立科技部，負責導入ERP系統，讓管理者能即時掌握公司狀況，並優化營運效率，也讓產品整體毛利從7％提升至14％。
至於中國事業體，兄弟倆從外找來資誠、勤業等會計師事務所的專業人士，「一同開會很多次，提出整併計畫。」廖唯傑回憶，當時曾擬出一份超過百頁的計畫書，指出中國無錫廠關閉止血的必要，「但那是父親前往中國開設的第一家工廠，他捨不得關。」這讓過去皆以討論定案公司事務的父子3人，關係一度緊繃。
幾經討論最終保留無錫廠，進行內部改革。至今將原本4座工廠整合成2座，員工從3千人降至1千5百人，並還掉逾20億元債務。
自創品牌從中國紅回台灣同時，兄弟倆也自創品牌來建立戰功，讓華夏玻璃從B2B擴展至B2C。「先從中國開始，因為市場較大。」也因此，以玻璃容器為主的自有品牌「水晶靈」誕生，兄弟倆先建立官網，再透過型錄與獎勵機制請業務挨家挨戶推銷，利用2、3年時間建立知名度，再到阿里巴巴等電商販售。
以曾花半年開發的單人紅酒杯醒酒器來說，售價2980元，比一般玻璃容器落在百元價格足足多出近30倍。廖冠傑不諱言一路跨過的關卡，「我爸根本沒把我當兒子看。」還開玩笑說，當時父親設立高標準——自有品牌產品的工廠淨利潤要達15％，遠高出一般玻璃產品的5％至10％。
今年上半年，自有品牌的電商業績是去年全年的1.7倍。「目前自有品牌營收約占整體5％至10％，希望未來可提升至20％。」廖冠傑透露，接下來華夏玻璃要提供一站式與客製化服務，包辦不同價位的玻璃容器，明年1月準備在新竹科學園區附近開出第一家實體店面。至於中長期則計畫到緬甸或柬埔寨設廠，與印度、東南亞國家設立合資公司，也是可能的選項。
廖冠傑解釋，客製化服務是發展自有品牌過程中意外發現的藍海。
「有些客戶沒被服務到。」他拿出具質感的霧面黑色玻璃罐舉例，「為避免陽光照射，客戶要求漆上黑色。」訂單從一個月幾千個成長至30萬個，類似案例多達20件，且毛利率比一般產品高出5％至7％。
今年受疫情影響，再度考驗這對兄弟的掌舵能力。廖唯傑於年初就超前部署，「一聽說澳洲原料可能因海運延宕，就趕緊聯繫印度廠商，一次試驗後，便大幅提升進貨量至以往2倍。」讓現在即使滿單，原料也供應無虞。
「接班，就是要做不一樣的事！」廖冠傑下了這樣的注解。
將華夏玻璃品牌化、數位化、客製化是第4代鎖定的藍海，兄弟倆讓老字號玻璃廠重新擦亮了招牌。
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