VIP 專屬文章 林坤正觀點：南瓜與黃金，一張卡背後的金融創新課

如果要替我這三十多年來的金融實戰，找一個一路走來始終追求的境界，我想，大概就是創新與整合。這幾個字今天看起來不稀奇，幾乎每家公司都會寫進簡報。但若真的回到三十多年前的金融現場，它不是口號，也不是什麼新潮術語，而是每天都會遇到的真問題。很多生意明明有需求，也看得到機會，最後卻停在半路。有人擔心風險，有人守規則，有人想做市場，有人要資金。能不能把這些彼此牽制的條件重新接起來，往往就是事情成不成的關鍵。

1992 年，我剛進花旗銀行 MA 計畫受訓。1993 年初，我被分派到花旗關係企業第一信託信用卡部，每天進出的是仁愛路圓環那棟白色大樓。那時候台灣信用卡市場還很早，Visa 與MasterCard 剛開放「認同卡」，大家都知道這會是一個新機會，但它到底能做成什麼樣子，沒有人真的看得那麼清楚。今天看來理所當然的百貨量販卡、航空卡、公益慈善卡，在當時都還只是剛冒出頭的想法。

有一天，我開車時聽到收音機裡播中華賓士「顯耀菁英」專案的廣告。那句「你優秀努力，要對得起你自己」，我到現在都還記得。它打動我的，不只是文案好，而是它把賓士這個品牌在那個年代真正代表的東西說了出來。賓士賣的不是單純的交通工具，而是一個人多年打拚之後，終於願意給自己的肯定。後來我看到中華賓士一個月賣出 2,200 輛、創下單月 37億營收。

我那時也沒想太多，就是憑著一股衝勁，直接打 104 查總機，找到中華賓士，輾轉約到行銷主管黃家煌 Daniel。那次見面，我沒有急著談卡片功能，也沒有先講優惠或權益。我先談的是他的廣播廣告。我告訴他，中華賓士這支廣播真正厲害的地方，是它把「奮鬥成功」說進了人心。既然這個企劃已經替這群人贏得了一件軍裝，我想替他做一枚勳章，那就是中華賓士認同卡，也就這樣，我單槍匹馬拿下了中華賓士的認可，案子正式往發卡的方向推進。原本這個案子在第一信託已經往前推了一段。1993 年 4 月 1 日，國泰宣布併購第一信託，改名為匯通銀行，也就是後來國泰世華的前身，整個案子也跟著暫時停了下來。偏偏就在這個時候，中華賓士的黃家煌告訴我，德國賓士那邊已經同意發卡，等於箭在弦上，只差最後一步。可同一時間，傳到我耳中的消息卻是，高層不願意發聯名認同卡。就這樣，一個原本已經快要成形的案子，被硬生生按了下來。

很多創新案，最後不是敗給市場，也不是敗給客戶，而是敗給組織裡那條看不見的線。那條線有時候叫制度，有時候叫品牌原則，有時候叫傳統。你不能說它沒有道理，但它擋在那裡，路就過不去。 （相關報導： 汪志雄觀點：數字在成長，生活在下沉 ｜ 更多文章 ）

但我沒有把它放掉。1993 年 7 月，我主動找到兩年前從第一信託被挖角到台新的蔡孟峯(Daniel)，我帶著這個案子，連人帶案轉到台新銀行，成為信用卡部前三十號員工之一。那時台新信用卡才剛起步，日子並不輕鬆。新銀行要做市場，也要找收入來源。人要養，系統要建，廣告要打，通路要跑，信用卡部門前面燒的幾乎都是成本。我心裡想，既然要做，就不要只做一張普通的認同卡。最好能讓市場一眼記住，也替銀行多賺一點錢。

於是我開始一塊一塊去拼。先去說服中華賓士點頭，也談好分潤；再去說服 Visa 給授權；接著找到仁愛路圓環的米蘭珠寶，談合作的可能。等這些拼圖大致都擺到位置上後，我正式在內部提案：為了慶祝亞洲第一張賓士聯名卡，發行一張二兩純金跟卡片1:1比例的黃金卡，定價五萬元。

今天回頭看，這像是一個很有話題的行銷案。中華賓士有品牌，也有高資產客群；台新需要知名度、收入，還需要第一批夠分量的客戶；米蘭珠寶有做黃金精品的能力；市場上也確實有一群人，願意為稀有、象徵身份的物件買單。但資源能互補，還不等於交易做得成。真正的難關，在風險。

案子送到信託部後，很快就卡住了。米蘭珠寶的態度很堅持，他們說自己只是代工，黃金應由客人出，這是業界長年的規矩，不可能由珠寶商自己先墊。信託部老闆謝壽夫 Steve 也講得很直接，他不能接受銀行先把錢付出去。他問我，如果米蘭珠寶拿了錢跑掉，誰負責？這個問題一出來，整件事就從一個行銷構想，變成一個風控問題。那時我年輕，急著把事情推動，甚至衝口而出，說願意拿自己的存款和房子做擔保。現在回頭想，當然知道那是年輕氣盛。謝壽夫只回我一句：你太年輕，回去再想想。

我回去後一直想，米蘭珠寶認為代工不墊黃金，是業界一向的規矩；銀行認為先付款卻沒有保障，這個風險不能碰。兩邊都沒有錯，只是各自站在自己的位置上。問題不在於誰比較有理，而在於這中間還缺一個能讓大家都放心的安排。後來我想到一個做法：說服米蘭珠寶拿一千萬元，到台新營業部做定存，在黃金卡製作期間不得解約。

這個安排一出來，事情就通了。對米蘭珠寶來說，不過是把錢從原來那家銀行轉到台新銀行；對台新來說，手上卻多了一道實實在在的保障。原本大家心裡那個「萬一出事怎麼辦」的疑慮，被換成一個可以控制、可以承擔、可以安排的機制。風險顧到了，案子也過了，營業部還多了一位 VIP 客戶。

這張黃金卡後來賣了兩百多張。它替台新信用卡帶來了一筆很實在的收入，數萬張中華賓士卡的客戶也成為台新日後發展財富管理業務的第一批高端客群。很多年後我再回頭看，印象最深的已經不只是賣了多少張卡，而是那一次我真正體會到，很多事情做不成，不是因為沒有需求，不是因為沒有資源，也不是因為創意不夠，而是中間還少了一個能讓各方都點頭的安排。

有一年南瓜歉收，萬聖節到了，一位老師要教學生做南瓜燈，想買二十顆南瓜；一位老太太卻只肯賣十顆，因為她還要留種。兩邊談不攏，老師看重的是南瓜皮，老太太在意的是種子。 （相關報導： 汪志雄觀點：數字在成長，生活在下沉 ｜ 更多文章 ）

這時，有個年輕人走過去，先把雙方的需求聽明白，然後提出一個做法：老師把二十顆南瓜都買走，做完南瓜燈後，把裡面的種子全部還給老太太。這樣一來，老師拿到了足夠的南瓜做南瓜燈，孩子們也能過一個快樂的萬聖節；老太太賣了更多南瓜，還拿回更多種子。至於剩下的南瓜肉，年輕人再拿去找村裡的麵包師傅。麵包師傅正愁沒有原料，年輕人就對他說，南瓜肉我免費給你，明天麵包出爐前，我幫你到全村做宣傳，但利潤要分我三成。最後，老師有了南瓜燈，老太太保住了種子，麵包師傅賣出了麵包，年輕人也拿到了自己談好的三成利潤。

我後來創辦 PayEasy 時，曾要求員工把這個故事背下來。因為資源整合這件事，講到最後，看的往往不是你手上有多少東西，而是你有沒有先把每一方真正要什麼看清楚。回頭看黃金卡那個案子，也是同樣的道理。台新在意的是風險，米蘭珠寶在意的是交易規則，中華賓士在意的是品牌與聲量。每一方看的都沒有錯，只是大家站的位置不同。事情會卡住，常常就是因為每個人只看到自己面前那一塊。能把事情往前推的人，通常不是聲音最大的人，而是願意把整個局看一遍的人。他先知道各方顧慮什麼，再去找哪一塊可以移，哪一塊可以換，哪一塊原本沒有人在意，卻剛好可以拿來把事情接起來。

三十三年過去，我對金融創新的理解，反而越來越簡單。很多時候，它就是把原本走不通的交易，整理出一個大家都走得進去的結構。有人出品牌，有人出資源，有人出通路，有人出信用，有人出機制。只要有人能把這些條件接起來，事情就成了。這些年回頭看，真正讓我記得最深的，未必只是那張黃金卡，而是它背後那個把幾方需求重新接起來的過程。金融很多時候就是這樣，表面上看到的是商品，真正決定事情能不能成的，往往是你有沒有本事把各自的條件、顧慮和利益，重新拼成一個大家都願意接受的局。

＊作者為孔雀魚普惠科技創辦人暨王道銀行常務董事/鑫友會前瞻政策顧問。本文由鑫友會提供，授權刋載。
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