「我從早期跟CAMA、85度C到跟星巴克相比，可以說是被看不上眼，但我都認為是學習的榜樣，因為我是打籃球的，打球從來不是球員跟球員競爭，而是一直挑戰自我的極限，對我而言路易莎每一天都是新的一天，今天你做的事情，明天開創出更有前瞻性的方式，這麼拚的原因當然是不希望有居於下風的一天。」
路易莎咖啡創辦人暨董事長黃銘賢接受《風傳媒》專訪時指出，就銷售量來說，7-11是他的20倍、全家是他的6至8倍，萊爾富則跟路易莎差不多，星巴克也比自家好一點。「台灣1個人1年喝200杯咖啡，韓國500杯，我們還有很大的成長空間。」
他希望，路易莎的品牌能更一致，台灣現階段要做的事情，是怎麼協助讓早期一起打仗的夥伴，成功轉型為全方位生活大店，這是目前最大、最重要的挑戰，當這些整理完了，海外市場的佈局，才是第二波要很審慎思考的事情。
商研院商業發展與策略研究所研究員傅中原分析，路易莎念茲在茲的全方位生活店型，其實就品牌定位來說，是希望在親子客等消費族群心中，打造成一個優質的消費品牌。從品牌經營上來看，能強化會員黏著度，透過不同方式，讓一個大學生，早上在學校消費路易莎，甚至放學去健身房也能遇到。
「消費者未來要喝飲料、吃蛋糕都可以到路易莎，透過不同店型，深入消費者可能觸及的場域，這件事如果店數不夠多，就沒辦法做到。」傅中原表示。
他指出，路易莎也會面臨3個挑戰，一是門店管理，當店型及餐點越來越多，就得觸及不同的員工教育訓練；再來，物流配送，要如何保證商品從工廠出來到門市，品質都能維持穩定；最後則是原物料的供貨品質及來源。
傅中原特別提到，在展店快速下，要確保後援體系能跟上，否則消費者體驗變差，反而有損品牌形象，「對消費者來講，我今天早上買的、晚上買的，在高雄或台北買的咖啡及餐點都要一樣，否則就不能叫連鎖總部，至於當餐點變多後，譬如說要怎麼做個鹹派、三明治，這些SOP都得很穩定，持續不同店型，不同產品線的員工訓練也很重要。」
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