本土女裝品牌奇威集團走過50年，靠的不只是服裝商品，也包括長期門市經營累積下來的熟客關係。但在消費習慣快速轉向電商、百貨商場與直播帶貨的時代，這套曾讓奇威站穩市場的模式，也成為下一階段轉型必須面對的壓力。
奇威集團總經理李維彬今（9）日接受媒體訪談時直言，老客戶是奇威的重要資產，卻也是企業必須警覺的訊號。他以實體會員與黑卡客戶為例指出，奇威長年累積高度黏著的熟客，但「老客戶占比高，一體兩面，也代表新客不足」。換言之，奇威過去的門市能力與熟客經營，是本土女裝品牌能撐過50年的底氣；但如果未來沒有新品牌、新通路與新客群承接，品牌就可能面臨世代斷層。
熟客是底氣，也是轉型壓力
李維彬觀察，奇威過去的客群結構與傳統女裝市場高度相似，核心消費者年齡層偏高，門市銷售人員也與顧客建立長期關係。這種關係型銷售，在本土女裝市場曾經非常有效，因為顧客走進門市，很多時候不是單純為了品牌招牌，而是因為熟悉某一位銷售人員。
他形容，傳統女裝門市裡，銷售人員與老客戶之間的關係，可能包含聊天、關心生活、分享家庭近況，再自然帶到新品介紹。對顧客來說，購物不是單次交易，而是一段熟悉、被理解、被照顧的消費經驗。
「情緒價值是我的前線節奏。」李維彬說，門市第一線銷售人員很清楚老客戶需求，知道什麼時候該邀顧客回店、什麼商品適合推薦，也知道如何透過互動讓顧客感受到服務。這也是奇威能在本土女裝市場長期經營的重要原因。
不過，他也提醒，當企業太依賴門市熟客與人情銷售，一旦消費者年齡提高、生活型態改變，甚至逐步減少社交場合與購衣需求，營收結構就可能變得脆弱。尤其對服飾品牌而言，若主要客群逐漸退休，消費優先順序可能從穿搭轉向健康、保健、生活照護，購衣頻率自然下降。
因此，李維彬認為，奇威這兩年必須加速轉型，不能只依靠既有門市與熟客。「數位轉型也好、電子商務也好、百貨公司也好、電視購物也好，都是在幫公司找不同的渠道。」他說，轉型的目的不是否定門市，而是降低營收過度集中於單一通路的風險。
商品只是基礎，情緒價值才是下一戰
面對零售環境變化，李維彬提出一個關鍵判斷：商品本身已經不再是唯一重點，情緒價值才是流通業下一階段競爭核心。
他表示，過去流通業競爭常圍繞商品品項、價格與通路位置，但現在消費者在購物過程中，追求的不只是「買到一件衣服」，而是某種生活風格、自我認同與情緒滿足。他舉例，有些上班族會在辦公桌前放招財小物，年輕員工則可能擺放公仔，這些物件不一定具有實用功能，卻能提供情緒價值。
這也是奇威推出Keywear Garden的原因之一。相較傳統門市只負責陳列與銷售服飾，Keywear Garden把女裝、人寵親子、寵物剛需、生活選品、咖啡輕食與休憩空間整合在一起，試圖讓消費者走進門市後，不只是完成購買，而是願意停留、互動與分享生活。
在李維彬看來，這種轉變對傳統女裝尤其重要。因為服飾商品本身可以被複製，價格也會受到電商與快時尚挑戰，但顧客在門市感受到的陪伴、空間裡建立的生活想像，以及與品牌的情感連結，才是本土品牌有機會守住差異化的地方。
年輕客群不會自然走進奇威，必須用新品牌接住
李維彬也坦言，若從年輕消費者角度來看，奇威這個品牌確實存在年齡印象。許多45歲到55歲的女性，可能會覺得「奇威是媽媽穿的品牌」，這代表品牌在原有市場具有辨識度，卻也代表它不容易自然吸引更年輕客群。
因此，奇威接下來不會只用Keywear一個品牌打所有市場，而是透過多品牌與多通路策略，區分不同年齡層與不同消費場景。其中，1977鎖定更年輕、價格帶較低且快速流行的市場；MIXART則瞄準25歲到45歲左右的上班族與都會女性；奇威本身則持續服務原有成熟客群。透過這樣的分層，奇威希望在維持既有客戶基礎的同時，也逐步打開新客來源。
李維彬說，不同通路需要不同商品邏輯，不能把同一套門市思維直接搬到電商或百貨。例如電商商品要重新思考價格、材質、版型與促銷方式；百貨與Shopping Mall則要更重視品牌形象、空間設計與消費者進店理由。
他也提到，快時尚與直播帶貨正在改變年輕人買衣服的方式。年輕消費者可能一季更換一批衣服，單件價格不一定高，但更新速度快，對款式、流行感與即時性要求更高。這與奇威過去成熟女裝講求版型、修飾與耐穿的邏輯不同，也意味著企業必須用不同團隊、不同商品與不同速度來應對。
百貨願意給位置，但不能再用舊品牌邏輯
奇威今年將以ALC & J重返百貨與Shopping Mall，也是品牌年輕化的重要一步。李維彬在席間談話中透露，百貨願意給奇威位置，但條件是不要直接以Keywear或Keywear Group作為主要招牌，因為奇威對百貨通路來說「太熟悉」，也容易被既有品牌印象侷限。
這句話聽起來直接，卻點出本土女裝品牌面對通路再定位的現實壓力。奇威不是沒有品牌力，而是品牌在不同通路裡需要不同包裝。李維彬因此選擇用ALC & J作為Channel Name，把1977、MIXART、奇威與人寵親子商品放進同一個通路框架，讓百貨消費者先接觸新的空間與商品組合，再逐步理解背後仍是奇威集團。
他以運動通路比喻，Nike是品牌，摩曼頓是通路；adidas是品牌，萬岳是通路。ALC & J對奇威而言，就是進入百貨與Shopping Mall的新通路名稱，而不是單一女裝品牌。
這種做法也反映奇威轉型的核心：不是放棄原本品牌，而是讓不同品牌在不同場域找到新的進場方式。對成熟客群來說，奇威仍然是熟悉的女裝品牌；對百貨與年輕消費者來說，ALC & J則是更容易被接受的新入口。
從門市姊姊到直播主經濟，奇威要把風險分散
談到未來零售型態，李維彬認為，平台電商仍是當前重要通路，但直播主與社群帶貨將會持續改變服飾購買習慣。他觀察，越來越多年輕人不是在百貨或平台搜尋商品，而是在直播、代購與社群場景中完成購買。這代表品牌未來不能只思考「在哪裡上架」，還要思考如何透過內容、人物與情境創造消費動機。
不過，對奇威而言，轉型並非一次跳到最前端，而是先把通路結構重新拉開。李維彬先前已設定，今年希望電商與百貨比重拉高，降低門市占比；明年則希望通路組合更平衡，讓門市、電商、百貨各自承擔不同功能。
對奇威來說，50年累積下來的老客戶不是包袱，而是資產；但如何在資產之外找到新客、新場景與新情緒價值，才是它能否走向下一個50年的真正考驗。
