為何老闆指令一直改？台積電前高階主管揭職場真相：這是必然結果

其實，誰不知道從小到大「朝令夕改」就是一個負面的代名詞，相信在老闆們心中，每次只要改、只要變，而且頻繁度又高，給員工「朝令夕改」的壓力，應該不亞於員工接收到「朝令夕改」的壓力。所以在這裡，主要探討的是兩個關鍵問題：

．朝令夕改，到底對不對？．不論對錯，該如何因應？

1. 朝令夕改，到底對不對？

首先，我們來看看朝令夕改，到底對不對這件事情，我先舉幾個自己在職場、生活或家庭的情境故事給大家分享。

同時，大家也重新回味一下，我在書中一開始對專案管理所下的定義：「從不確定到確定的遊戲」。

(1) 改變財務預測

記得在半導體工作的那十幾年，有很大一部分工作內容，都是「預測」和「規畫」未來公司的發展和計畫，簡單來說，就是要根據趨勢來假設未來消費市場可能會有哪些商品，這對於我們 IC 產品會有怎麼樣的需求變動，而這種需求變動需不需要我們擴充產能，增加產能後能帶來多大收益，需要花費多少資金，然後我們現金流和人力資源是否跟得上，等等。

接著這些計畫，最終目的，要不就是和董事會申請預算，要麼就是和合作夥伴報告，甚至需要政府的核准。

前面說了這麼多過程，最主要是凸顯專案牽涉層面非常廣，變動因素非常多，甚至有時候計畫長達五到十年，也就是說預測時間非常的長。在這種情況之下，為了能夠盡可能完整，忙著收集各種不同資訊，幾乎是每天在建立財務模型，或者說，調整數字的時候，可說是天天變、時時變、分分變。

還記得有一次為了跟董事會報告，一週的時間內，針對未來長期的五年計畫，在我電腦裡面，就儲存了將近快 200 多個不同的版本。（那時真的快瘋了。）

最令人嘆為觀止的是，到最後呈報的版本，竟還是一開始模擬的版本。

看到這裡，會不會覺得很機車，又心有戚戚焉，一整個腦袋裡面想的，會不會是：

「早知如此，何必當初？」

「老闆何苦，為難小的？」

經過了這麼多年，等到回首來時路的時候，我才深刻的體會，就算最後選擇的仍是最初那個模擬版本，但那也是千錘百煉之後認定的最真實反映未來的版本。這些過程是為了選擇，選擇是為了更好。

過程是為了選擇，選擇是為了更好。

(2) 改變研發項目

後來因緣際會，和同事一起參與了流程改善的專案，其中有一個專案是專門幫研發單位「整理」他們服務客戶的專案和流程。

而「整理」的目的，竟然是要從將近 30 多個研發的趨勢產品裡面，砍掉 20 多個產品，要求最後只能留下10個以內的研發項目。

那時候聽到這樣子的消息，心中非常納悶與不解，尤其砍掉的這些專案，都已經投入了非常多資源，甚至有一些，可能都已經接近了可以進入生產或銷售的階段。

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這種雖然不是「朝令夕改」，可能只是「春令秋改」或「夏令冬改」，但是對於公司投入資源，還有人力變動，都是非常茲事體大的，為什麼可以在短短的時間之內做出這麼大的變動和決定？ （相關報導： 員工從公司裝水回家是竊盜？老闆竟提告求償2萬多元，法院判決結果曝 ｜ 更多文章 ）

幸運的是，我剛好有機會近距離接觸到研發部門大老闆，還有負責整個縮減項目的專案經理，我就請教他們這樣子重大項目變動的原因是什麼？

當然，過程還是聊了許多其他細節，但是最重要的反而是他們幾乎一致說出的這兩句話：

「情況和當初不一樣了。」

「這樣子對公司比較好。」

他們輕描淡寫地回答，卻給我留下了非常重要的啟發和新的思維：不一樣就要跟著變；哪裡好就往哪裡去。

不一樣就要跟著變；哪裡好就往哪裡去。

(3) 改變職場賽道

記得當時從台灣半導體公司，被派駐大陸工作的時候，我內心肯定且信心滿滿地認為自己會把任期坐滿才回台，甚至還想看看大陸有沒有還不錯的機會，就可以繼續待在那裡發展。

誰知道，大概工作了將近一年半的時間之後，我突然發生了重大車禍，還好雖然整台車毀了，人卻沒有大礙，也因為如此，突然覺得生命無常，就決定提早回來台灣，結束了外派的日子。

也是在那個時候，心中暗暗下了決定，以後絕對不要再跑這麼遠去工作了，尤其是「父母在，不遠遊」。再加上回台之後的工作內容，還有跟隨的老闆，都讓我滿意到不行，所以一直不覺得自己有一天還會再踏上中國那片土地，延續職場生涯。更不要說，轉換和半導體產業幾乎不相關的領域，真的只有你想不到，沒有做不到。

只有想不到，沒有做不到。

這個轉機是學生時代超級好友的推薦，除了讓我從電子業跨足到金融業，還因為工作職掌的關係，可以跑遍中國大江南北。所以，我做了一個我原來覺得不會再做的決定，「重返中國工作」。（附帶說明一下，薪資條件的提升當然也是一個很重要的決定因素。）

就是這樣，一個工作轉換，相信對我人生接下來的蝴蝶效應，也非常顯著。人算還不如天算，計畫趕不上變化。至少在履歷表上，就會有兩個截然不同的產業經歷，看似突兀，實則增值。

人算還不如天算，計畫趕不上變化。

(4) 改變選讀科系

另外，像大女兒三年前從台灣前往美國唸書，才念了不到一年多，就碰上新冠疫情，又剛剛好她所在的州，就是第一個發現染疫的地方，在短時間之內，疫情迅速蔓延，所以我們很快以迅雷不及掩耳的方式，讓她回台。至少在自己身邊感覺上比較安全。

重點是，誰又能想到，以為只是短暫回台，結果線上網課的這種形式，一上就搞了一年半。這一招讓一堆原來要海外求學的遊子，最後都用連線的方式，「在家裡」感受不一樣的「留洋」體驗。

尤其是，大女兒本來是在美國念醫科先修班，所以很多需要在學校實驗室上的課程，或者是需要一些現場手動的課程，完全沒有辦法進行。

陰差陽錯的情況之下，她除了了解更多美國以外的醫學進修方式，更因為待在台灣有更多時間，更多機會，甚至更多實習，接觸到其他各種不同領域的人事物。

後來有一天，她告訴我說，她想要從原來的醫科，轉向心理系的時候，我想都沒想就舉雙手雙腳贊成。

其實我心中的 OS 是：「怎麼轉都沒關係，人生本來就該轉來轉去，所有的過程，只不過是階段性的任務，階段性的目標。」

誰知道她哪一天，不會從心理系轉到哲學系，從哲學系轉到園藝系，然後再從園藝系又轉回醫學系。看她這麼喜歡看動漫，看韓劇，難保有一天她不會跑去開始演戲。轉來轉去又怎樣，變化無常本這樣。 （相關報導： 員工從公司裝水回家是竊盜？老闆竟提告求償2萬多元，法院判決結果曝 ｜ 更多文章 ）

But，「So What！」我還不是一樣。

轉來轉去又怎樣，變化無常本這樣。

2. 不論對錯，該如何因應？

透過前面這麼多案例，我想大家心裡都應該有個底，就是「朝令夕改」其實是個常態，「朝令夕改」其實是個結果。主要的原因是，我們都在玩一個「從不確定到確定的遊戲」。

既然，整個過程是不確定的，而且，就算有確定的目標，也是階段性的。所以，「朝令夕改」就是一個必然的結果。

既然知道「變」一個是常態，「改」就是一個必然的結果。

那麼我們應該怎麼樣來因應，這個大家常常會把它看待成一種抱怨，甚至是老闆員工「上下不同心」負面情況的「朝令夕改」？

簡單的來說，可以從「原因」和「對策」一起來「雙管齊下」：

(1) 知其然，知其所以然：讓大家都知道「原因」

很多時候，並不是員工不想改，或者是團隊的成員不想改，最重要關鍵是，「不知道為什麼要改」，也就是不知道「朝令夕改」的原因是什麼。

就像有一次我在針對大陸投資案做財務模型，後來老闆叫我調整模型中有關所得稅費用的參數，降低 50%。同時，給了我一份大陸公文，說我們的投資案符合這份文件上的優惠政策，如果到時候我們把文件齊備了，說不定未來公司所得稅費用就可以有 50% 的抵減。

所以說，老闆請我把財務模型中的所得稅費用減少一半之後，看看未來資金需求是不是可以大幅減少？如果情況真的是那樣，或許我們就不用向銀行借這麼多的錢，可以省下利息費用。另外，針對本來要延後的投資案，說不定有多餘的資金可以提前執行。

大家想想看，像這樣子的老闆和員工互動場景，你覺得我還會抱怨老闆變動財務模型，和更改財務數字嗎？

就算 10 分鐘之前他叫我做了一版財務預測，接著 10 分鐘之後他突然接到了那份公文，然後叫我迅速模擬另外一版，過程前後雖然只有短短 10 分鐘，甚至不是「朝令夕改」，而是「當下立改」，但是透過他的解說和告知，我心中對這個原因非常的清楚，自然而然會和老闆站在同一條陣線上，共同來處理這樣的「議題」（Issue），而不會因為搞不清楚狀況到底為何而改，在心中和老闆對抗，到最後變成我們兩個人之間的「問題」（Problem）。

所以說「知其然，知其所以然」是避免矛盾一個非常重要的關鍵。

(2) 既然改，大家一起改：讓大家一起想「對策」

還記得，有一次做專案簡報的時候，其中有一塊是預測未來商品價格的漲跌幅度，由於那段期間的市場供需變化非常大，實在很難針對未來是漲、還是跌，估計得非常準確。

這時候，老闆並沒有給我一個確實漲跌幅度的假設，反而是問我，根據過去這段期間的市場變化，我覺得未來的價格趨勢應該是什麼樣的變動比較合理？

哇，我的老闆竟然問「我覺得」耶！

原來只是「被動的」接受指令，現在竟然可以「主動的」參與意見，那一整個「好為人師」的爆棚自信，簡直是瞬間噴發。到最後，我不僅沒有給老闆一個單一的答案，反而自動自發地做了好幾個價格可能變動的模擬。 （相關報導： 員工從公司裝水回家是竊盜？老闆竟提告求償2萬多元，法院判決結果曝 ｜ 更多文章 ）

換句話說，就是老闆沒有叫我改這麼多版，但是我卻求好心切，自己做了好多版本。然後拿著這些不同的可能版本，和老闆一起做討論。

簡單來說，那一次的經驗，重新開啟了我對朝令夕改不同的感覺。突然發現，當我是團隊中的一員，有著參與和建議權的時候，任何的修正，都變成的「必然」，就算老闆指令非常「突然」，整個心態也都非常的「自然而然」。

所以說，簡單覆盤來看：

朝令夕改本來就是個常態，因為所有公司、企業或是個人，都是在持續做一個接著一個的專案管理；玩著「從不確定到確定的遊戲」。既然過程一直不確定，那麼改來改去的修正，肯定就是個常態。

因應朝令夕改這個常態，有兩個建議，可以讓大家上下一心，避免把常態變成變態：

1. 知其然，知其所以然：讓大家都知道「原因」2. 既然改，大家一起改：讓大家一起想「對策」

作者介紹：郝旭烈 （郝哥）

畢業於國立清華大學工業工程學系、國立政治大學企業管理研究所。

大亞創業投資股份有限公司執行合夥人、企業知名財務顧問兼講師，評估超過1,000家創業投資案。

曾任新加坡淡馬錫集團富登金融控股公司董事總經理及行政副總暨財務長；力晶半導體集團總經理特助、經營企劃處長；台積電財務高階主管；PMP專案管理師。

同時也是斜槓作家，出版了《好懂秒懂的財務思維課》、《好懂秒懂的商業獲利思維課》、《富小孩與窮小孩》（三采文化出版）。

本文經授權轉載自商業周刊《專案管理：玩一場從不確定到確定的遊戲》 （相關報導： 員工從公司裝水回家是竊盜？老闆竟提告求償2萬多元，法院判決結果曝 ｜ 更多文章 ）

責任編輯／郭家宏