交棒之後，看到問題還能不能說？和大工業（1536）集團總裁、格斯科技（6940）董事長沈國榮認為，答案不是保持沉默，而是提醒的時機與方式必須改變。接班者已承擔新的責任，上一代若仍沿用過去的責罵方式，意見分歧可能變成關係裂痕，甚至影響公司的運作。
「也不能不說，但是說的時機是什麼時候？」沈國榮接受《新新聞》專訪時，談起企業傳承的拿捏。他希望第二代多累積經驗，也清楚交棒後不能任意撤換，更不能只因為自己的判斷不同，就立即否定接班者。
經驗不能隨職位一次移轉
對沈國榮來說，接班的困難，首先在於兩代人經歷的環境不同。他回憶，過去離開新光後，因一位在華南銀行任職的友人介紹，前往看一間面臨拍賣的公司，最後投入和大的經營。
從困難企業重新規劃、整頓，再面對市場與客戶要求，他累積的是每天處理問題的經驗。材料、技術、資金、設備與客戶需求，都可能成為經營者必須立即回應的課題。
第二代進入公司時，企業往往已有一定基礎，未必經歷最艱難的創業階段。但這不代表公司從此沒有風險。沈國榮指出，企業每天都可能遭逢不同問題，接班者需要累積的不只是部門知識，還包括資訊判斷、快速反應，以及全盤理解營運的能力。
他更以自家女兒的養成過程來說明，回國後先從業務開始，再逐步理解研發、品管及製程。不同領域各有專業，有人較熟悉財務，有人較理解市場，也有人擅長內部管理；真正接下經營責任時，卻必須把這些能力放在一起。
「我如果慢一天退休，對你是增加一天的經驗。」這是他曾對女兒說的話。沈國榮表示，他希望在交接過程中，讓第二代多累積一天學習，更理解遇到真實問題時，決策應如何形成。
接班者的地位已經不同
經驗要留下來，提醒方式也要調整。「因為他的地位已經不一樣了。」沈國榮說，交棒後，不能因接班者做得不理想，就把人換下來，表現好了又重新交回去，否則公司經營容易混亂。
同樣地，遇到問題也不能直接叫來責罵。他在訪談中談到，甚至不宜在董事會當場提出否定，而要找適當時間，用合適方式讓接班者理解問題。
沈國榮以電影裡的企業父子衝突為例：上一代把公司交給孩子，卻在意見不一致時開始責罵，下一代一旦爭辯，裂痕可能愈來愈大。真實的企業交接不能只靠權威要求對方服從，還得考慮對方已承擔的職位與責任。
這也是他認為傳承困難的地方。上一代看見問題，並非完全不能說；但能否在不削弱接班者領導權威的情況下，讓經驗被理解，考驗的是管理分寸。
決策與公平，都是接班的功課
談到領導者需要的能力，沈國榮先提決策。經營者會接收到大量資訊，必須判斷哪些資訊重要、如何形成結論，而不是只模仿上一代的做法，再加入自己的直覺。
他也提醒，管理者對人的偏好，可能造成內部不公平。有些主管因為喜歡某位員工，就認為對方做什麼都對；對另一人印象不好，又容易否定其表現。這些主觀判斷，會影響員工對公司的信任。
管理還包括指出問題、提出改善，以及追蹤改善後的結果。沈國榮認為，事情進行到一半，不一定能全部重來，經營者需要觀察、評估，再逐步調整方向。 （相關報導： 【新新聞】人物》李翔宙當了50年「總統觀察員」 從蔣經國到賴清德，他看見權力最後留下什麼？ ｜ 更多文章 ）
從這些日常管理問題回看交棒，他要傳下去的，不只是過去成功的做法，還包括如何看人、如何判斷資訊，以及什麼時候該說、怎麼說。接班者要累積自己的經驗，交棒者也得學習新的角色。
