我們的工作一年要看上幾千份的募資簡報（pitch deck），看多了我發現新創對於自己打算募的資金的掌握程度分為幾種層次，由低到高分別為：
第一級：不知道自己想募多少錢，只知道自己需要錢。
第二級：知道自己想募多少錢，但講不清楚要把這些錢用在哪些地方。
第三級：知道自己想募多少錢，說得清楚自己要把這些錢用在哪些地方，但被質疑用處是否合理時提不出有說服力的答案。
第四級：知道自己想募多少錢，也很清楚自己要分配多少百分比給各個「刀口」，針對風險資本家對於用錢方式的質疑也都能提出能夠被接受的解釋。
另外，在這四種層級之上，有一種「知道自己想募多少錢，不用解釋也可以迅速募到全額，然後門外還一堆風險資本家捧著錢要擠進來」的第五級。這個神級不在我們這篇文章討論範圍內，通常是成功的連續創業家，曾經創造過十億美元等級以上的上市或者併購退出，代表人物是鋼鐵人莫斯克。
我們也不打算討論第一級，因為這樣的創業家我們風險資本家通常是直接忽略，不會浪費時間回信——如果連自己要燒多少現金資本都不曉得，又怎能妥善運用募來的資金創造出價值？
大多數創業家都落在第二、第三和第四級，區分這三個等級的關鍵字叫做「Use of Capital」（資金使用方式），募資簡報中關於 Use of Capital的那頁通常是以圓餅圖呈現，並標明各個資金使用方式所佔的百分比。
幾個常見的資金使用方式為：
人事費用：此部分包含打算聘用的新員工職位和人數，以及預期薪水水準產品研發費用（不含人事）：此部分包含開發產品（不管是軟體或者硬體）所需要的支出。
行銷費用：此部分可包含對應的人事支出或者予以排除，主要是用在推廣產品產生營收。要注意的是如果是B2B的生意，往往在業務的獎金上得付出相當高的代價，因此我個人比較偏好B2B新創把業務的獎金列在行銷費用中，而非人事費用。
營運資本：Working Capital由於在名稱上看起來很一般，最容易被創業家搞混。營運資本指的是從支付產生營收所需的成本款項，到收到來對應於營收的現金收入為止，所需要的現金。用術語來說明的話，就是應收帳款和應付帳款的差額，會計上的計算則習慣用「總流動資產減去總流動負債」來計算，儘管在新創的例子中這樣的計算往往跟金融理論上真正有意義的營運資本相去甚遠。
如果是使用風險資本來支應的話，不管是哪一種資本使用方式，目標都是要產生最高的公司長期價值。 （相關報導： 楊建銘專欄：位元幣總量固定的邏輯謬誤 ｜ 更多文章 ）
從這個角度來看，（一）和（二）的使用方式通常和長期價值相當符應，（三）的行銷費用的使用就得看獲取來的使用者、客戶或者營收能不能產生「1＋1＞2」的效應。大多數的狀況下，越多使用者或者客戶都能夠讓公司更早達到經濟規模、轉虧為盈，所以這些費用本來就和長期價值多少相符應的，但更理想的狀況是獲取來的使用者、客戶乃至於營收，能夠產生網路效應或者強化品牌，讓之後平均獲取的成本逐漸下降，如果能產生這樣的效應，行銷費用完全是很適合使用風險資本來支應的。
