「今年除夕夜根本不知怎麼過的…」從訂單歸零到獲利創新高，鮮活果汁如何逆轉勝？
從訂單歸零到獲利創下歷史新高，鮮活果汁董事長黃國晃歷經雲霄飛車般迭起，終於等來2年打底轉型後的美好結果。（圖片來源：今周刊）
以中國市場為主的鮮活果汁，在新冠肺炎疫情衝擊下，年初訂單歸零、員工無法開工；如今，靠著布局數年的新品與智能化廠房，今年前3季獲利創歷史新高，它如何逆轉勝？
從今年2月訂單歸零，到前三季繳出稅後淨利6.17億元、每股稅後純益（EPS）18.23元亮眼成績，不僅超越去年全年，更創歷史新高，鮮活果汁董事長黃國晃歷經雲霄飛車般迭起，終於等來2年打底轉型後的美好結果。
「今年除夕夜根本不知道怎麼過的。」長年在中國工作的黃國晃回憶，當時員工四散各地，店鋪停止營業，連帶使鮮活訂單完全停擺。
「絕望時刻先穩住自己最重要。」他在第一時間成立防疫緊急處理小組，每日親自召集各部門主管開線上會議，彙報各地情形，例如區域政策、管制狀況等，他與董事甚至3個月不領薪。
受疫情影響，鮮活今年前三季營收和去年同期相比，還小衰退4.57％，但是隨中國疫情趨緩後的報復性消費，這家手握85度Ｃ、有意思快餐等7百個客戶的果汁飲品原物料供應商，徹底發揮先前布局的新品與智能化廠房兩大策略功效，使得前三季毛利率達46％，創歷史新高，稅後淨利超過去年獲利。
求利》升級產品吸後進客戶
先看新品，「其實鮮活果粒類產品中的口感顆粒，已發展4至5年。」黃國晃口中的產品類似粉圓，口味卻相當多元，包括養樂多、果汁、茶等，且售價是一般珍珠的2至3倍。他指出鮮活產品以濃縮果汁、糖漿等為主，雖有獨到處，但議價與獲利空間和同業不會相去太遠。「要做出差異化，就要提高價值與質感。」
想拿回主場優勢的黃國晃，開始研發具較高技術的口感顆粒產品，卻因價格提升，客戶接受度並不高，「試樣品時都躍躍欲試，但一聽到價格就卻步。」
於是，黃國晃轉而鎖定市場的後進者，「新品牌為做出區隔，較願意嘗試。」接著，中國手搖茶飲市場與外送平台迅速發展，去年原先觀望的品牌紛回頭找上鮮活，「看到競爭對手升級，自然會跟著迭代產品。」因此，口感顆粒產品從去年占集團營收不到10％，到如今成長至3成，且果粒類產品平均毛利率也較過往高1成。
再來是去年至今年初陸續完成中國昆山、天津、廣東三廠智能化建置，其中更在產能最大、年產6.5萬噸的昆山廠，花6千萬人民幣導入自動化倉儲系統。「鮮活有數百種產品，常發生送錯貨情形，影響公司形象。且廠區大、盤點不易，有時會產生誤判。」早在2年前，黃國晃就認為數位化勢在必行。
求快》智能化工廠加速物流
過程中，曾有員工質疑智能化效益，黃國晃用實際成績說明必要性。以昆山廠來說，可省下原來外租的四間倉庫租金及其中間運輸成本，也能降低呆料等內耗。而過往廠內接訂單、盤點、取發貨等繁瑣環節均需要人力，如今只要用電腦即能完成；同時，物流速度加快，上海、蘇州地區能做到當日配送外，更能發揮三廠綜效、即時生產。「今年其實也可說是鮮活在練內功的1年。」黃國晃語帶自豪。
此外，今年以來，直接找上鮮活的品牌客戶逆勢成長25％。「使產品週期更緊迫。」黃國晃指出，直接客戶多用升級型產品使利潤提升，但需求來得又快又猛，因此積極擴增業務，根據各品牌要求進行開發、縮短時間，更發揮智能化廠房效益，「連動三廠生產，例如訂單從中國南方進來，但有部分門店在北方，便能啟動天津的工廠生產。」
如今鮮活客戶當中，經銷商與直接客戶約各占一半，黃國晃強調兩者將並重，且要持續增加客戶黏著度，光靠產品本身還不夠，要融入其他服務，例如搶先看到趨勢提供相應產品、提供物流資訊等。
與鮮活合作13年的昆山速品食品總經理吳金海直言，鮮活具三大優勢。一是能以銷量定產量，減輕經銷商庫存壓力；再來是產品品質，例如口感顆粒可說是行業中最佳，「且鮮活能與客戶共同開發，像是據需求在一周內就做出小樣品，或提供小量化生產，讓我們先嘗試推廣。」最後是物流，出貨、到貨，鮮活都會提前告知客戶，雙方也正討論如何完成今日訂貨、明日就送達的服務。
雖原定今年朝東南亞等地發展計畫，因疫情暫緩，但奠基多元新產品、智能化工廠，黃國晃透露，現正流行的植物奶、餐飲市場甜品，將是鮮活延續成長動能的下一個戰場。
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