工作不是工作
由於工作的關係，我造訪過五大洲的十五個國家，無論到哪裡都會遇到沮喪的主管和團隊。我們都面臨一個問題，那就是組織規模與官僚體制曾讓企業強大，卻在這個瞬息萬變的時代變成負擔。我們受各種壓力包圍──要成長，要貫徹，要不計代價執行，而且手得是綁在身後。我們必須發明未來，卻是身在問題重重的老舊工作文化裡。
我們的工作都做不完了，卻還把日子塞滿無止無盡的會議。我們的郵件、檔案和數據堆積如山，卻連所需的資訊都找不到。我們想要效率與創新，卻為了避免風險，而讓最好的人才綁手綁腳。我們嘴上說要團隊合作，卻並不真正信任彼此。我們知道這種工作方式不真是在工作，但無法想像另一套做法。我們渴望改變，卻不知如何實現。
如今我們面臨許多系統性難題，經濟如此，政府如此，環境如此，而一切源於我們無能改變。我們對官僚的靡靡之音上癮了。到處是各種無謂的階層、計畫、預算和管控，不像原本那樣運作良好。面對複雜局面，我們的骨董組織（legacy organization）──亦即組成現代世界大半部分的傳統組織──成效不彰，而我們心知肚明。然而我們兩手一攤，什麼也不做，就怕失去我們僅存的掌控力。
簡單的破壞
現在回想你的職業生涯，無論是幾年或幾十年都沒關係。回想讓你沮喪的事情，還有阻礙你的事情，想一想你希望能做什麼改變。再來，請讀下面這幾點，看看熟不熟悉，是否看過同事這樣？
（1）凡事務必照規矩走，不允許為盡快決定而抄近路。
（2）盡量多「發表高論」，逮到機會就說，滔滔不絕、愈長愈好，多舉故事和經驗來闡述「要點」。
（3）凡事盡量叫眾委員「做進一步研究與考慮」，而且委員人數多多益善─絕不可少於五位。
（4）盡量常提無關的議題。
（5）對溝通、決議與會議紀錄的用詞斤斤計較。
（6）重提上次會議的決定，設法質疑該決定不夠明智。
（7）叫大家要「謹慎」、「理性」，切勿急躁，免得之後造成麻煩而後悔莫及。
（8）對任何決定都瞻前顧後，詢問這種行動是大家有權決定的，還是可能牴觸上層的政策。
（9）訓練新員工時，給的指示讓人一頭霧水。
（10）即使有更迫在眉睫的工作，還是堅持開會。
（11）盡量把指令和發薪等程序變得疊床架屋，一個人可以批核的事，偏要由三個人分別批核過才算數。
（12）所有規定需要從頭到尾一字不漏地實行。
你在笑嗎？我認識的大多數主管都讀到哈哈大笑，這些狀況全見過，啊，這個星期就見過。也許你始終待在新創公司，讀了毫無感覺，那很好，但請讀下去，因為這是個警世寓言──如果你們公司有幸擴大，這可能是你們的未來。
你自然會想問：這些是誰寫的？滿合理的猜測是：這些是多年來我跟大客戶合作時觀察到的行為，是田野調查報告，是令人悲傷的官僚人種誌。然而雖然上述行為所在多有，我全看過，但出處其實遠遠更出人意料，簡直難以置信。 （相關報導： 300字讀電子報》黑金王朝崩解！挪威最大私人資產管理公司，大規模處分石化持股！ ｜ 更多文章 ）
1944年，第二次世界大戰如火如荼之際，杜諾萬（William J. Donovan）擔任美國戰略情報局（中情局前身）的局長，想方設法要削弱敵國，甚至顛覆敵國，尤其是二戰的幾個頭號敵國。他要求局裡設計新的實戰手冊，打算提供給敵國裡認同同盟國的平民百姓，重點只有一個：協助他們展開「簡單的破壞」行動，打擊自己所在的社區和商業活動。這本手冊大功告成，稱為《簡單破壞實戰手冊》，內容涵蓋廣泛，包括破壞建築物、破壞基礎建設及截斷補給線等。不過最後有一部分在談打擊日常商業活動。
