時間回到他27歲創業的05年，同時具備咖啡、烘豆師和會計背景的黃銘賢在父親資助下，在台北民生社區開了第一間6坪大的店，不到1年就有日銷上百杯的好成績，也吸引許多加盟主。
其實，黃銘賢創業之初，85度C就以平價商品高級享受，販售新鮮現烤蛋糕搭配咖啡等策略快速崛起，06年還一度超越星巴克，成為台灣門市數量最多、營業額最大的咖啡蛋糕連鎖品牌。
只不過隨著體驗經濟當道，除了咖啡風味外，消費者更重視咖啡店氛圍。業界人士就觀察，85度C門市提供的環境和體驗似乎並未與時俱進，加上在台灣的門市類型多以加盟為主，其後又將重心轉往海外，也因此給了同樣主打平價咖啡的路易莎竄起的機會。
在黃銘賢眼中，路易莎「平價好咖啡」的策略，正好可補足消費者認為星巴克太貴，超商外帶咖啡缺少體驗的缺口，於是他採取「跟著星巴克」模式展店，一步步攻城掠地，建立屬於他的平價咖啡王國。
「早餐就是要有效率，速度不能太慢，還要搭配餐飲，價格也不能太貴，路易莎這幾年確實拿捏得很好。」李明元則以加拿大最大連鎖咖啡店Tim Hortons比喻路易莎，認為其從平價咖啡切入，並以中央工廠產銷模式運作，販售早餐、輕食的產品堆疊策略，確實在競爭的咖啡市場中，走出一條自己的路。（延伸閱讀：黑手改賣咖啡年賺五千萬！揭他20年創業史：改良烘豆機就像改汽缸，所有經歷都不白費）
確實，近年在門市數量後發先至的路易莎，雖然也是平價咖啡和餐點的代表，但黃銘賢卻沒有停下轉型腳步。4年前，他在台北國父紀念館開了大坪數的特色店後，之後陸續在輔大、台北建成圓環、天母開了占地百坪的內用店，如今50坪以上可內用的門市已超過兩百家，翻轉過去以5坪外帶小店為主的策略，單店月營收從過去的50萬元成長到破百萬元。
不只如此，路易莎的直營和加盟的比例，也從原本的1：9變成1：4。王福闓認為，從路易莎近年大舉開設形象店等策略看來，增加直營店數固然會提高資本支出，但淘汰不適合的加盟主，透過直營維持品牌一致性，才能夠有效控管品質。
大坪數門店擴張，從巷弄發展到商圈，路易莎的轉型確實為公司帶進大幅營收成長，某種程度卻可能影響了獲利。根據公開說明書，去年路易莎營收為19.7億元，年成長30.75％。儘管路易莎去年寫下營收歷史新高紀錄，但營業利益率卻從19年的11.15％減少到9.85％，EPS也從14.91元降至9.29元。
「這沒辦法，很多客人一坐就是整天，勢必影響翻桌率，」曾任星巴克店長及展店企畫的林剛羽直言，內用久坐是每個咖啡店都會面臨的難題，反觀外帶小店1個月能做到50萬元業績就很不錯，營收要擴張勢必得靠大門市。如此看來，品牌經營者必須在營業額、獲利及迴轉率這3者間取捨，以目前路易莎的展店策略看來，應是朝著創造整體營收成長為最優先的發展順序。
只不過，由於路易莎目前仍有過半比重屬於小坪數的外帶門市型態，也因此營收約只有85度C的一半、更只有星巴克的5分之1，顯示門市型態仍有必要持續調整，進而確保營收和獲利能不斷成長，這是黃銘賢未來要稱霸台灣連鎖咖啡市場得面對的挑戰。
新一波革命 居家沖咖啡大增
王福闓不諱言，「要進入資本市場，大量展店和曝光是必然的，但之後有沒有必要維持這麼龐大的量體，是未來所要思考的問題。」他回憶，當年85度C上市前，門店數也一度超越星巴克，受到不少消費者和投資人青睞，但畢竟門店數多不代表消費者對品牌有認同度，若是品牌形象不夠聚焦，很容易就被其他競爭對手取代或複製。
台大國企系教授吳學良認為，台灣的業者多停留在成本考量的「後台思惟」，如果能改採「前台思惟」，靠品牌力和消費者價值做生意，將更有實力與國際企業競爭。
「台灣正在經歷新一波咖啡革命，疫情後開始發酵。」王福闓觀察，居家辦公期間，在家沖咖啡的比例提高兩成，顯示咖啡消費習慣開始有了新風貌。
在台灣咖啡8百億元爭奪戰的新戰國時代，路易莎在內的業者要想勝出，光有產品力還不夠，品牌力和經營策略能否緊貼著社會和消費者，抓到最新的脈動和需求，才是能否持續當贏家的關鍵。
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文/陳葦庭 （相關報導： 咖啡店到底應不應該順帶賣麵包點心？星巴克：要，而且要用力賣！ ｜ 更多文章 ）
責任編輯/周岐原
