有意義的會議進行，絕非領導者一味地將各種意見朝自己既定的立場「歸納」後定案，而是要利用開放式的提問，讓與會者都能以正確方式表達意見後，再從中找出解決問題的最佳方案。
一般而言，企業內部會議的議題討論能否有意義，多繫於領導者或會議主席能否塑造出開放的討論空間，並將與會者的意見妥善地歸納到對公司決策有利的方向。說來容易，卻未必人人做得到。尤其「歸納」是一種技巧，操作不當將會為組織帶來更大的風險，小至微型企業，大至太空計畫專案皆然。而且當組織或專案規模愈大，領導者在會議上誤用歸納所帶來的傷害愈重。
二○○三年二月一日清晨，美國哥倫比亞號太空梭完成任務返回大氣層時，失事解體。從它在一月中旬發射時，一大塊隔熱泡沫塑料從外儲箱脫落，擊中軌道器左翼，並在哥倫比亞號底部抗溫保護層的碳─碳複合（carbon-carbon）材料板上，產生一個十五至二十五公分的洞看來，這起讓太空梭上七名太空人返家最後一哩路中斷的憾事，並不算意外，甚至是有機會避免的。
何以見得？在哥倫比亞號尚在太空軌道航行時，美國太空總署（ＮＡＳＡ）內部一場表定會議的結論已預言了後果。由於過去多次太空梭升空過程也發生過類似情形，卻未演變成重大問題。事後太空總署也沒有確認發生原因與進行改正，使這種故障逐漸被認為是可接受的風險。再加上此事件若屬於保養缺失則事小，要是判定為攸關飛行安全的問題，就有中止太空任務的必要。
於是當任務管理團隊主席哈姆（Linda Ham）在會議中，以引導式語句「一次又一次」詢問工程師的意見下，得到的回答便愈來愈模稜兩可，最終趨向哈姆預定的答案。很顯然的，哈姆強烈的「確認偏差」（confirmation bias），讓她只想聽見支持自己想法的訊息。
事後調查結果顯示，泡沫塑料脫落即是哥倫比亞號失事的主因。對此，哈姆遭到嚴厲批評，在事後的聽證會上被問到：「身為管理者，你如何尋求異議？」時，僅能表示：「這個……，當我聽到異議……。」接著被陸續追問：「你可能沒有聽見異議的本質？」「你用什麼方法知道異議？」更只能從支吾其詞到啞口無言。
由此可知，有意義的會議進行，絕非領導者一味地將各種意見朝自己既定的立場「歸納」後定案，而是要利用開放式的提問，讓與會者都能以正確方式表達意見後，再從中找出解決問題的最佳方案。反之，如果讓「官大學問大」的傲慢或自身的「確認偏差」主導會議進行，只怕無論是圓桌或方桌會議、開門或閉門討論，都難以得到有意義及真正能解決問題的方案。
＊作者為專欄作家。本文原刊新新聞第1625期。授權轉載。
