看來，星巴克在中國市場要換一種打法了。7 月 27 日，星巴克宣佈與其長期合資企業夥伴統一企業股份有限公司（統一企業）和統一超商股份有限公司（統一超商）正式達成公司迄今為止最大的一筆收購協議，以 13 億美元現金收回星巴克華東市場合資企業（上海統一星巴克咖啡有限公司）的剩餘 50% 股份。
也就是說，收購完成後，星巴克將全資擁有上海、江蘇和浙江（華東區）大約 1300 家星巴克。與此同時，包括華東、華南和華北區的中國內地全部 2800 家門店全部成為星巴克直營。這意味著，星巴克中國市場將由星巴克自己全資擁有並運營管理，和美國市場一樣。
「全面直營管理整個星巴克中國內地市場，深入踐行了我們對這個市場的承諾，也彰顯了我們對本地管理團隊的信心。」去年底接替霍華德·舒爾茨上任星巴克咖啡公司 CEO的 Kevin Johnson 說。
彭博分析師 Jennifer Bartashus 對此表示：「考慮到星巴克對中國市場的期望，這次收購並不讓人驚訝，他們想最大化的控制住這裡的店面。」Johnson 也又一次強調「要實現到 2021 年將門店數從目前的 2800 家發展至 5000 家的目標。」
華東區幾乎占了星巴克中國市場的一半門店。就在 2015 年 8 月，統一商超還決定投資 6000 萬元人民幣成立泰州物流公司，為星巴克提供物流配送，意在滿足未來統一星巴克在江浙滬的擴張需求。當時統一超商還對外表示；「與美國星巴克簽訂的合約沒有變數，也沒有任何約滿問題，上海星巴克公司可以開設的範圍包括了華東及部分華中地區。」
在投資銀行 RBC Capital Markets 的分析師 David Palmer 看來：「在投資者們的心中，星巴克可能會漸漸成為一個中國市場的成長故事。這是個能深入投資且獲得高回報的機會，而星巴克將會在未來收入中占得更多。」
星巴克增加控制，也意味著增加風險。具體而言，它在中國面臨這四種狀況：中國市場持續增長。一二線城市飽和，三四線城市可能還不足以支撐過於劇烈的擴張；中國政策面不穩定，星巴克更需要合作夥伴來説明把握局面；商業地產一系列的繁榮並不樂觀，依賴於此的星巴克可能受限；以及最後，既有的消費群體是否會被新競爭者分流。
星巴克為何要改變策略？
根據 Frost Investment Advisors 高級研究分析師 AB Mendez 和 John Lutz 的說法，星巴克最大的擔憂——就是銷售額的減緩。而在過去幾個季度，星巴克也確實一直沒能交出讓資本市場滿意的財報。不管是全球同店銷售額還是營收額，均未達到分析師預期，以至於星巴克宣佈不再將預期目標寫入財報。
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在美國本土市場的平庸表現和英國脫歐之後的市場震盪，都讓星巴克陷入了頗為被動的局面。但這些擔憂能隨著產品多樣化和門店擴張而減輕，中國成了被寄予厚望的增長市場。中國消費者因為被培養出喝咖啡、或是喝更多咖啡的習慣，在星巴克的交易次數增加了 6%，中國市場的同店銷售額也因此增長了 7%。過去一年中，亞太區新開的 1000 多家新店中，最大功勞也屬於消費快速擴張的中國。
這也是從去年開始到這次宣佈收購協議，星巴克一直反復強調自己在中國開店計畫的原因。在這個未來被星巴克定義為全球最大的單一市場，也是最重要的市場，星巴克想要收回控制權。
另外一組資料也更能看出星巴克為什麼要改變策略。我們簡單算了這樣一筆賬：根據星巴克剛剛發佈的第三季度財報，中國/亞太地區營收為 8.4 億美元，其中門店數量為 2800 家，相當於一個門店能賺 30 萬美元；星巴克全球整體營收為 56.615 億美元，總門店數量為 21000 家，一個門店賺 27 萬美元。也就說是中國市場在獲利能力上，是高於全球平均水準的。
華東地區之於中國市場的重要性毋庸置疑，它占了中國市場門店數量的將近一半。其中，光是上海就有近 600 多家門店，是全球擁有星巴克數量最多的城市。它也是星巴克海外市場第一個擁有星巴克烘焙工廠的城市。
不過首先建立合資企業，待時機成熟再逐漸收回控制權是星巴克進入海外市場時的慣用套路。1995 年，星巴克和日本當地企業 Sazaby League 成立合資公司，正式進入日本市場，星巴克占股 39.5%。在花了足夠時間學習並瞭解當地市場後，2014 年 9 月，星巴克花了 9.135 億美元收回了其餘 60.5% 的股份。和日本企業合作經營的大約二十年時間，星巴克學的是「規矩」。在日本，它學會了每年 1 月推出日本式福袋，贈送咖啡券與保溫杯等禮品；學會了和三得利（Suntory）合作推出咖啡，進入在日本隨處可見的便利店。
星巴克在 1999 年進入中國市場複製了同樣的模式。把香港和廣東的代理權授予了香港美心集團；北京、天津為主的北方地區授予了北京美大咖啡有限公司；把臺灣和江浙滬的代理權先後授予了臺灣統一集團。最初統一集團持股 50%、統一超商持股 45%，星巴克僅占 5%。在星巴克絕大部分的海外投資中，最初投入 5% 是它的慣有策略。讓當地企業掌握大部分運作和資本時，星巴克一方面規避了大量風險，同時也能保持總部和海外公司的聯繫。隨著星巴克逐漸瞭解當地市場，且在政策允許的情況下，星巴克會逐步收回自己對門店的控制。
2005 年，中國內地允許外資企業獨資經營後，星巴克就將中國內地市場的授權、合作策略逐漸變為直營。2006 年星巴克從美大咖啡手中收回 90% 股權，華北地區全部變為獨資；在美心星巴克的股份也已經提升到了 51％。
而在 2003 年，星巴克就已經從統一企業和統一商超手裡購買了上海星巴克公司總共 45% 的股份，不過當時，只花了 1.76 億元人民幣，而如今 50% 的股份，則要花上 13 億美元。
這項交易有待相關監管機構審批，預計將於明年年初完成。
對於統一來說，意味著什麼？
統一與星巴克的關係由來已久。早在 1997 年，統一就將星巴克引入臺灣市場，2002 年，統一又將星巴克引入中國內地。華東地區內，上海的表現尤其突出。星巴克進入臺灣時，虧損曾持續三年，而 2000 年 5 月進入上海，僅 1 年零 9 個月，上海星巴克就開始贏利。2001 年第一個完整的財政年度，上海星巴克收入達到 6000 多萬元人民幣，2002 年達到 1 億多人民幣。
當時統一集團在臺灣如日中天，旗下有食品製造、流通、金融等相關產業。1990 年代末期，統一集團總裁高清願在最受尊崇企業家排名中名列第五，被稱作是「改變臺灣生活的企業家」。
星巴克選擇和統一合作主要看中了統一集團旗下的統一超商。1998 年公佈合資企業時，統一超商當時的總經理徐重仁指出，統一超商擁有連鎖經營的成功經驗，因此有信心在咖啡連鎖市場上創造另一個成功經驗。
但現在統一在內地市場明顯的頹勢，可能是星巴克拋棄統一的主要原因之一。
根據統一企業 2016 年財報，他們旗下負責中國內地業務的統一企業中國控股有限公司（以下簡稱統一中控）的營收為 209.86 億元，同比減少 5.1%，而且統一中控已經連續三年營收下降了。除此以外，其 2016 年利潤為 6.07 億元，同比降低 27.22%。
從去年開始，統一也在精簡業務。比如去年 5 月，統一以 12.91 億元出售了今麥郎飲品 47.83% 的股份。2016 年 11 月，統一集團以 9.5 億元將持有的「佛山市三水健力寶貿易」 100% 股權賣給了健力寶集團。不過這些都是拖累業績的業務。
在這次的交易裡，統一企業和統一超商將以約 1.75 億美元收購臺灣統一星巴克公司剩餘 50% 的股份，擁有星巴克在臺灣市場 100% 的經營權。
但將上海統一星巴克與臺灣統一星巴克業績相比時，很容易就能看到兩者的差異。
上海統一星巴克一直在以極快的速度擴張，2000 年他們開出在上海的第一家門店，在 2016 年財報中他們預計 2017 年的門店數量將會超過 1500 家。和門店數量一起增長的還有他們的利潤，上海統一星巴克的利潤從去年的 6.31 億元上漲到今年的 9.21 億元。然而，對於統一來說，這樣的擴張策略之後和它沒什麼關係了。
在記者會上，統一董事長羅智先並未正面回答出售股權是不是因為星巴克想要收回迅速成長的內地市場，只是強調會整合資源，深耕臺灣市場。「主要考慮全世界咖啡市場未來的蓬勃發展，我們在思考組織、資源上要更專精、更有一致性。」
相比之下，臺灣統一星巴克的利潤則是從去年的 1.84 億元減少到 0.79 億元。統一超商的總經理陳瑞堂今年三月表示為了配合美國星巴克推動會員忠誠計畫的安排，臺灣星巴克增長放緩，然而臺灣的利潤依然遠遠低於上海統一星巴克。
不過，對統一來說，徹底獲得臺灣星巴克的控制權，或許將更加有利於他們改善臺灣市場的業績。目前，在價值約156 億元的臺灣咖啡市場，統一星巴克的市場份額大約為一成。而臺灣的年人均咖啡飲用杯數從過去的 55 杯增加到 120 杯，但日本、韓國等成熟的市場這個數字是臺灣的三倍以上，這也就意味著臺灣咖啡市場仍然有增長空間。
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茶的失敗，是因為星巴克忽視了空間的作用力
星巴克曾將價值 400 億美元的茶飲料市場當成巨大金礦，花費 6.2 億美元現金收購了高檔茶葉集團 Teavana，隨後將這一市場的估值提升到 1000 億美元。當時的 CEO 舒爾茨表示「收購 Teavana 會讓我們打破以及引領這個市場，就像我們 30 年前對 espresso 做的一樣」。
舒爾茨在 2012 年稱，對 Teavana 每投資 1 美元就有 3 美元的回報。
就連中國區也表示了樂觀：「中國的茶市場潛力很大，因此茶瓦納是星巴克在茶領域的戰略重點。在接下來的 5 年內，我們將有效實施我們的發展計畫，預計茶業務總額將提升至 30 億美元」。
事實證明星巴克把茶文化和自己的盈利能力錯誤掛鉤。它犯的錯誤之一是忽視了自己的長項：「第三空間」。
Teavana 被收購時以廣泛的銷售管道為主要賣點，但超過 500 家零售點均為在百貨商場裡賣罐裝茶葉的 Teavana store，收購後星巴克臨街開出 5 家 Teavana tea bar。
普通分析 Teavana 失敗的理由是其文化無法融入美國，但事實上，正是因為它作為茶葉零售成功鋪開才吸引了星巴克的收購。真實的衰敗原因是，近幾年美國百貨的人流量大幅下降，Teavana store 同店銷售下降，最後導致虧損運營。
不幸的是，不開獨立門店的做法被沿用到了中國，在推廣「冰搖桃桃綠茶」、「冰搖柚柚蜂蜜紅茶」兩款茶飲時，星巴克只是在原有門店產品板上露出，導致 Teavana 的體驗和品牌存在感接近於零——要知道星巴克在中國最大的說服力，也是作為「第三空間」的體驗。
因為空間的缺失，消費者直接將那兩款 Teavana 茶飲與其餘茶品牌相比，而前者在口味和價格上都沒有太大競爭力。還有消費者則詬病這兩款茶飲的味道過於寡淡，「一大半都是冰塊！」
去年 1 月，星巴克關閉旗下 4 家 Tea Bar 轉為咖啡門店運營，唯一留下來的是西雅圖門店——也就是總部所在地。Teavana 的飲料茶品被放入了星巴克的門店售賣，關 379 家 Teavana store 的決定會影響到 3300 個員工。
新競爭者，誰在挖角星巴克？
不過，星巴克現在面臨的中國市場，遠比之前僅依靠拓展策略就能快速成長要複雜得多。星巴克並不是唯一一個在中國市場進行門店擴張的咖啡品牌，他的競爭對手不僅包括 Costa 等歐美咖啡品牌，在韓系咖啡的風頭過後，本土的精品咖啡館都爭相走向連鎖規模化經營快速佈局中國市場。
今年 6 月獲得弘毅資本 4500 萬元 A 輪融資的 Seesaw 在過去幾年裡，分別在上海和深圳開出了 10 家咖啡館，之後還要擴展到北京、杭州等地。麥隆咖啡自 2016 年起開始從一家店迅速擴張至 20 多家。臺灣廣告人鄭松茂開的質館則號稱要依託 O2O 電商平臺，在國內落地 1000 家加盟店，並且希望趕在市場爆發之前就搶佔低線市場。
與這些精品咖啡館相比，星巴克在一線城市的消費者心中已經逐漸失去它作為咖啡教育者的魅力。
星巴克的對策之一，是頻繁的推新，以及縮短不同市場推新品的時間差。那款添加了氮氣的氣致冷萃，中國和美國幾乎是同步發售。業界普遍認為，在將來，星巴克很可能專為中國市場開發產品。此外，向多元發展的產品線也成了增加同店營收的一種方式。
今年 7 月初，星巴克納斯達克上市 25 周年的紀念日上，星巴克首席財務官 Scott Maw 表示，星巴克的當務之急是擴大食物占總收入的比例。雖然星巴克早餐的表現不錯，但午餐才是他們未來食物業務增長的重要部分。
從去年開始，星巴克中國就已經加重了午餐比例。儘管星巴克咖啡的毛利率在 80% 左右，食物的只有 50%，但星巴克是在原有的人力和物力基礎上進行食品銷售，售賣食物實際有助於提升店面利潤。此外，賣食物也能抵消單純賣咖啡背後低翻台率需要的成本。
另外值得星巴克警惕的是中國新一代連鎖茶飲的崛起。他們看似分屬不同的競爭領域，但在消費者預算、潛在的開店位置對客源的分流方面都會構成威脅。
更重要的是，這一波連鎖茶飲正在塑造新的消費文化。Teavana 和與之類似形態的茶飲連鎖在中國始終未得到長足發展，而街頭品牌的活力、變化速度和對年輕消費者的把握能力，恰恰是星巴克的短板所在。
