「今年辦公室全體同仁都表現得太好了，主管不知道該給誰乙等，只好請大家來抽籤，總共需要抽出4位乙等同仁。」
這樣的話語是否也曾出現在您生命中，無論是受僱於人或身為主管、經營者，服膺於現代社會的潛規則是很自然的事，即便在培育出多任國家元首的校園也是如此。
以上話語出現在最高學府臺灣大學某行政單位之約用人員考核會議。
法令的三不管地帶：「非典型勞動」的工作績效難以評定
與許多公務機關相同，臺灣大學各行政單位聘有許多「約用人員」，約用人員雖在公部門工作但不受公務人員相關法規規範，以臺大為例，約用人員適用於「國立臺灣大學約用工作人員管理要點」。第一段提到的考核「抽籤」會議，即是為了達到約用工作人員管理要點中第十八條：「考列甲等人數以不超過百分之七十五為原則」的要求。
「輪流吃餅（丙）」的考綪陃習已在公務人員界流傳以久、也有許多文章曾就此討論、檢討、批評，既然如此，為何在強調卓越、強調創新的臺灣大學仍在其約用工作人員管理要點中承襲了這般無理的考績規定？
以筆者所在單位為例，每年為了交給上級單位四分之一 (25%) 的乙等名單，從單位成立至今或是輪流、或是抽籤，但理由一定是：「今年全體同仁都表現得太好了，主管不知道給誰乙等，只好......。」筆者悉知其他單位亦大多是如此生產出每年的乙等人員。
約用人員管理要點只寫出甲等人數以不超過百分之十七五「為原則」，既然只是原則，當主管又十分讚賞辦公室全體人員的工作表現時，為何不敢「打破原則」，真誠且肯定地向上級主管或人事員位說: 「本單位所有人員評為甲等！」
原因簡單明瞭：主管提不出具體證明，於是不敢這樣說。
當考核成為企業組織的表演儀式
要維持一所大學的營運和課程規劃，即便是教育機構，其內部的分工可比擬一般企業組織，臺灣大學既然希望針對約用人員進行考核，那麼就應該同時要求主管認真且確實地打考績，讓考核制度發揮最大、且正向的效益。臺大許多單位主管同時是學校老師，原則上應該更瞭解「考評」與「成績」的意義。透過考核機制，我們表揚工作成效優秀的員工，同時也發現工作上有困難的員工，誠如透過作業與考試發現學習成效不佳的學生。
當發現工作成效不佳的員工，主管應進一步瞭解員工在執行業務上遇到的困難，協助提升其工作能力、或者發現不適任之員工協助其轉換職場跑道，無論如何總會提升單位整體績效。
很明顯地，主管們並無心認真考核員工。「今全年體同仁都表現得太好了」成為主管偷懶的藉口，「抽籤」也解除了主管親自評等可能帶來的人情危機。 （相關報導： 為何努力一整年，年終獎金還是只有這樣？考績背後6大黑手，一定要注意 ｜ 更多文章 ）
既然如此，考核機制無法發揮其正向效益，為何仍要在約用人員管理要點中列出考核規定？筆者明白規定甲等人數比例是擔心主管與員工上下交相賊，為討好員工就全體給甲等。然而這樣的規定根本只是便宜行事，仍舊無法要求主管認真考核員工，當主管被問到:「你們辦公室的某某某為何拿乙等呢?」，主管只能回答：「噢他今年運氣差，抽籤抽到的！」這不是十分可笑。另一方面，為什麼要預設自已聘雇的員工中一定存在 25% 的人達不到甲等的工作績效？與其說是為了提升整體績效而做的考核，不如說是懶得思考和創新而產生的表演儀式。
