樂高積木是樂譜
處理危機的同時，納斯托普也擬定了協助樂高復活的戰略。
在受託擔下重建大任之後，他和克伊爾德．科克、財務長歐維森等幹部窩在總部一處房間內，不斷討論讓樂高再度成長的路線應該是什麼。
這場討論的本質，就是為了因捨棄積木而迷失的樂高，重新定義價值。
納斯托普等幹部每天促膝長談，反覆議論。前營運長普羅曼採取的多角化經營方針並沒有錯，問題是太急著想要脫離積木，導致基礎事業比新事業更早衰弱。
樂高最基本的強項始終是積木，因此討論聚焦在如何重建原有優勢這一點。
納斯托普連日提出數個提案，並和克伊爾德．科克、歐維森進行討論，聽取反饋。他們就像拳擊選手和陪練員那樣，一來一往地持續溝通。
「大部分的新事業提案，都被建議重新考慮是否撤回。但過程中我們三人再次了解到，對樂高而言，積木的價值多麼重要，於是達成了共識。」
那就是，把資源集中在樂高真正的價值，也就是回歸積木這條路。
樂高的價值正是「組合體驗（building experience）」，也就是帶給消費者玩積木的樂趣。雖然積木的品質也是值得引以為傲的資產，但組合積木的樂趣能夠讓孩子們感受到樂高的魅力。這才該是樂高的核心價值。
會彈鋼琴的人能自己作曲，可是一開始還是必須使用範本的樂譜練習，學習演奏方法。
樂高積木也和鋼琴一樣，能夠自由演奏並樂在其中，但最初得看著各種曲目的樂譜演奏。樂高可以自由發揮想像力組合積木，也可以看著範本玩積木。
「樂高作為玩具製造商，首先應該專注於製作孩子們會想動手彈奏的樂譜。」
備妥具有魅力的樂譜就能吸引更多孩子，這正是樂高原有的優勢，也是真正的價值所在。
納斯托普等人在得出這樣的結論後，開始進行找回樂高本質價值的改革。
專注於積木的開發與製造
自己的小孩也在玩已經傳承好幾代的樂高，再把自己向父母學來的玩法教給孩子，世世代代延續下去。
也就是說，有多少親子就有多少種玩法。只要能夠製造親子一起玩樂高的契機，就能無限擴大樂高玩法的可能性。
然後，依循這個脈絡，也能巧妙連結且有效活用普羅曼時期的部分「遺產」。
例如「樂高星際大戰」系列。和父母那一代也很有名的電影合作，是親子一起玩樂高的大好機會。除了孩子，父母也能在《星際大戰》宏偉的故事中盡情幻想，組合積木樂在其中。
同理可證，只要結合有故事性的作品推出樂高遊戲主題，不光是孩子，更能跨世代帶給許多粉絲各種夢想。
另一方面，納斯托普也認為應該要從普羅曼時期的失敗記取教訓。那就是，不能搞錯自己應該決勝負的領域，即是樂高不能脫離積木的開發與製造。
與電視節目、電影合作，或是電玩遊戲等事業，是以各種形式向孩子們展現故事的有力手段。然而，樂高要堅守的是積木的開發製造與銷售，因為那才是樂高最擅長的優勢。雖然要製作「樂譜」，但充其量只是為了達成讓消費者購買積木的最終目標。
當時納斯托普明確訂出要做的事與不做的事，以作為樂高經營的大原則。
一切定案後，如何傳達給員工也是一大課題。如果只是淪為口號，到頭來員工的意識也不會改變。必須用具體的範本讓員工知道，公司希望他們怎麼做。
那就是2001年推出的「樂高生化戰士（LEGO Bionicle）」系列。
孩子們被故事吸引
生化戰士是以虛構的孤島馬它呂島（Mata Nui）為舞台，講述六名主角（六英雄）對抗統治馬它呂島的邪惡敵人的故事。
六名主角各自具備象徵大自然力量的「自然力」，背負使命，要找出增強力量的面具。儘管給人陰沉可怕的印象，灰暗氣氛的故事反倒擄獲孩子們的心。
這款樂高積木採用齒輪和球體關節等新穎的構造，目標是要開拓當時美國市場上主流的可動人偶領域。
有魅力的故事成為原動力，而樂高挑戰能夠組裝替換的可動人偶，也獲得孩子們的強力支持。
「樂高生化戰士」的特色不只是產品開發，行銷上也採用了在網路遊戲或漫畫、小說等多元媒體發展原創故事的策略。這是樂高從未有過的曝光手法，也大大地引起孩子們的興趣。
在各種新嘗試奏效之下，「樂高生化戰士」創下了熱賣紀錄。當時扣除《星際大戰》、《哈利波特》等授權產品，在樂高原創產品中創下史上最高營收，日後也成為持續十年以上的長銷產品。
經營困境中出現的一絲曙光，讓經營高層也為之振奮。納斯托普將這個當作一種成功模式，發展之後的產品。
即使開發期短，也能做出優秀產品
「樂高生化戰士」有幾個對當時樂高的開發體制造成影響的關鍵。
第一點，是吸引孩子的故事。神祕的生化戰士故事有別於以往重視和平世界觀的樂高路線，其獨特的世界令孩子們深深著迷。為了維持品牌形象，統一世界觀固然重要，但故事缺乏魅力就無法成為暢銷商品。生化戰士讓他們重新確認主題的重要性。
第二點，是產品開發的進行方式。「樂高生化戰士」的產品評價是由孩子們主導，而非公司內部的設計師。過去雖然也會聽取孩子們的意見，但設計師的意見與取捨大大地影響了最終的判斷。
然而，生化戰士的取捨比例恰好相反。不再只由公司內部決定產品概念，盡可能連細節都讓孩子們判斷好壞，應該重視實際使用產品的孩子們的聲音。結果產品大賣，讓他們重新體認聽取孩子們意見的重要性。
第三點，是將產品的開發期縮短。當時樂高產品的平均開發期是兩年，多數員工深信花時間就能製作出優秀產品。
不過，「樂高生化戰士」因為導入以小說或漫畫為媒介發展故事情節的嶄新對策，必須以每半年一次的頻率開發新作。為了盡可能縮短開發期、提高效率，從產品的企劃階段開始，不只是設計師，行銷和生產現場的負責人都要參與會議，自然形成跨部門的開發體制。
建立持續推出熱賣商品的結構
獲得啟發的經營高層著手制定新的產品開發流程，目的是不讓樂高生化戰士的成功就此畫下句點，建立出一個能夠持續開發暢銷產品的結構。
經過不斷摸索，歸納出一張在企劃、開發階段，應該進行檢討的流程總覽圖。
具體來說分為四個步驟：「企劃」、「開發與製造」、「行銷」、「獲利」。
而在四個步驟的其中之一個程序進行創新，就能催生出熱賣商品。其創新的方法分為三階段：「改善（既有產品）」、「組合」、「創造新產品」。
產品推出的四個步驟×發起創新的三階段，構成右頁的產品開發流程圖。在樂高公司內部，稱這張網羅商品開發過程所有相關要素的圖為「創新矩陣（Innovation Matrix）」。
新商品的開發負責人會先在矩陣上，詳細寫下要在事業的哪個階段發起怎樣的創新。
革新的重點在哪裡？要在哪個步驟進行？將這些內容詳細記錄下來，就能客觀地理解產品的主打特性。
矩陣的重點不只在於積木的開發，從企劃到銷售的一切活動皆屬創新的要素。
雖然樂高的方針是專注於積木的開發與製造，但創新的範圍不只那兩點。利用創新矩陣就能俯瞰且掌握產品從開發至銷售的所有創新要素。
作者介紹：蛯谷敏
財經與非虛構作家、編輯。2000年進入日經BP，2006年開始擔任商業雜誌《日經Business》的記者與編輯。2012年擔任「日經Business線上版」總編輯、2014年就任《日經Business》倫敦分部長。2018年7月進入LinkedIn，目前職位是資深主編，負責商務社群在日本市場的內容統籌。採訪主題以未來的工作模式、新工作的創造方式、解決社會議題為主。著有《爆速經營 新生雅虎的500天》（爆速経営 新生ヤフーの500日，日経BP）、《打破砂鍋問到底吧 巨大的新創企業「Visional」挫折、奮鬥與成長的軌跡》（突き抜けるまでい続けろ 巨大スタートアップ「ビジョナル」挫折と奮闘、成長の軌跡，ダイヤモンド社）。為「樂高認真玩」認證的引導師。
